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导读：向成功的标杆企业学习，向从实践中总结的管理精髓学习，永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理，项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。

华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。

华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。

一、强底气，建设项目管理体系

华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。

1、用项目组合管理价值

以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。

代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。

2、关注商业价值实现

项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。

其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。

3、科学度量成熟度

对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。

组织级度量标准从低到高分为5级：

①初级：公司不具备或未使用项目管理技能;

②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;

③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;

④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;

⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。