对于很多刚开始接触项目管理的小白来说？项目管理到底是管什么，是先考个证还是先开展工作，怎么跟书上说的不一样，自己怎么没有组织和项目发起人的职权和任命，要如何提升自己的职业技能。
其实，不管是年资深厚经验丰富的项目经理，还是刚刚入行的PM小白，应该学习通过这几个项目视角来看待项目的全链条，明白自己处于什么阶段？应该做什么事情？
一、要学会见微知著，从细节的地方着手，逐渐捋顺项目的脉络；
项目经理一开始都不是项目经理，更不是经理，而是项目助理或者其他部门的专业人员，项目管理的门槛是非常低的，要在职业发展的过程当中逐步的打造自己的核心竞争力，与同行逐渐的拉开距离，这是个需要深度思考的问题。
所以刚刚开始起步的项目经理，应该把目光着眼于项目的可执行细节上，比如一项具体的工作，一个具体的任务，一个领导交办的事项。
这里教大家一个方法，就是新手在交流的过程当中注重交流的效率。有个好玩的东西叫做电梯说服术。
电梯间距的说服术是一个简短的摘要，就像在电梯里遇上一个客户或者你的领导一样，你要在30秒至到1分钟内将你的想法表达完毕并迅速达成共识，用于快速定义一个行业，产品，服务，组织或事件和它的价值主张。
所以要迅速抓住谈话的节奏，站在对方的立场去思考问题，不要过度解释以浪费时间。尽量采取5W原则去和客户、同事或者领导沟通你的想法，人物（who）、事件（what）、地点（where）、时间（when）、原因（why）。
让你的观点，在极短时间内迅速地跨越沟通障碍成功传递给对方，有助于更好的推进项目过程。
每接手一个新的工作，或者新的业务时候，务必让自己首先了解项目的价值和目标。比如，这个项目是要解决什么问题，我们的项目计划或者流程为什么要这样设计，是否已经规划好了项目的关键路径。
从大的方面去了解整体的进度成本质量的情况，再采取自上而下的方法，去看每个环节和节点的细节，一旦你养成这种思维习惯，长期的实践就能很快形成自己的方法论和思维框架。
在项目执行的过程当中，还应该时刻保持对项目需求的关注，每个需求节点跟我们的交付，是否有偏差，是否符合客户或者项目的要求，我们要形成常态化的监测反馈。我们要上个产品，功能是给现在的登陆增加个联合登陆选项。
那产品方案出来的时候一定充分考虑过，增加微信、QQ、微博、邮箱这类常用的账号进行联合登陆。但是做着做着，老板关注并给加了需求，增加企微、钉钉。这种情况下是停下开发，等产品梳理还是先做，再试着迭代？
如果是课本上的做法，可能会要求你去走变更，但是实践当中，我们通常会采取的做法就是，先上微信QQ，从各大网站、数据观察不难看出，即时通讯的账号联合登陆是常用场景，微博、邮箱、企微、钉钉对客户的影响程度按照概率分布逐渐降低。
所以上完这两个后，上第三个的时候，给出登陆数据统计和平台期间活跃度数据，并且告诉老板，后面的几乎没人用。然后顺理成章的砍掉后面的需求，或者列入下一个迭代版本。
对于项目经理从低到高的能力需求而言，更多的强调是项目的核心能力是否真正理解项目需求，而非一味的去做执行，按流程步骤办事，我经常说的是不要把项目做成管理上的成功，实际中的失败，这里的要求体现在思考方式和做事方式上。
二、学会理解项目的背景和关联多个项目。
一个项目必然不是独立存在的东西，背后一定有什么是别的东西无法满足，从而导致产生这样的需求去独立成一个项目来实现。
就像一个团队中有不同的人和不同的分工，而在整个行业的产品生态链当中，有不同的企业在负责不同的零部件，各个模块就像齿轮一样在各自的位置上运转，iPhone的零件就有几千个来自于世界各地。
这个阶段的项目经理已经不再是菜鸟了，视角也需要提高，不应只局限于自身业务范围，而需要更多关注其他团队、其他部门、或者市场同行的产品，尤其是在企业内部资源有限的情况下，要学会打组合拳，充分的赋能和借势，为自己的业务与别的部门或者平台争取合作点，创造出1 1>2的效果。
尤其是大企业里面产品业务线比较多，要善于挖掘业务线之间融合与配合的可能性，提前抓住生态合作的机会，逐步建立起业务和自身的横向竞争力。
三、持续提升自我的能力。
不管是管理协调能力还是学习提高的能力，尤其是要注意学会理论的裁剪与适用，大神级的项目经理通常能在不拘泥于某一个传统理论的基础上拿出自己的思考方法论，只要能适用当前业务就是好的理论。
在自身不同发展阶段，项目经理的核心竞争力是动态变化的，需要不断从自身出发，用互联网思维方式打造自己的项目管理思想和手段，形成自己的核心竞争力，平时思考的时候，要善于从横向对比中找出项目之间的差异和不同点，发力点和着重点。
从纵向对比中去看项目的前世今生，了解当前需求能持续性的解决多少产品或者业务的问题，制定相对长期的计划，不断深挖项目的价值，提出更好的解决方案以适用于新的场景和客户需求。
项目经理是项目当中的万金油角色，需要与售前、销售、市场、客服、运营、研发团队紧密合作，及时准确地传递项目需求或变更，跟进研发进度，带领产品研发团队进行实施，协调好工程、研发、销售等部门的工作。
所以从低阶到高阶的过程当中，最重要的是参与。
如果有可能，尽量让自己在具体的事务之外多参与一些标准的制定，例如公司的项目质量管理体系和项目开发流程，制定项目规范，包括项目需求汇总、解决方案汇总、项目实施管理、组织项目验收测评等。
其次是高度关注项目实施过程中的风险，对项目的进度、成本、质量形成常态化的日常核对表管理，通过控制需求变更文档，更改开发计划，确保完成开发任务。
好的项目经理一定要有较好的业务控场能力、团队组织能力，良好的跨部门合作意识、沟通与表达能力，能够承受一定工作压力，才能成为团队的中流砥柱与精神领袖。
我是PMO前沿的大海
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附：咱们以前分享过的项目经理职业规划，两张图供大家参：
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