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文/朱琳
我们老说要想提高公益项目的有效性就要学会使用“科学的工具”。那么问题来了：在公益项目的管理层面，到底都有哪些工具？
本文为大家简单介绍了9个国际公益领域较为通用的项目管理常规工具，未来我们也会对每个工具都进行更详细的介绍（所以欢迎大家收藏关注）。这些工具各有其适用范围和利弊，并不是任何情况下都能强行套用。不同项目是否要使用以及如何使用它们，需要公益组织结合自身情况进行判断、选择，乃至改良。
本篇推送的意义，仍是这句话：在决定怎么选之前，我们得先知道都能选什么。用不用一个工具可以由客观条件来决定，但最好不要让“不知道”来决定。
逻辑框架
Logical Framework
逻辑框架样例，出自PMD pro指南
逻辑框架是公益组织应用最多的工具之一，它需要项目人员在项目的具体干预措施和项目最终目标之间建立逻辑关系，从而对项目方案进行设计、监测和评估。
不同的公益组织使用的逻辑框架会在细节上有差异，但表现形式大都是同时具有垂直和水平两个逻辑链的矩阵表格。其中（自下而上的）垂直逻辑即“展开活动→得到产出→发生结果→达成目标”，用来分析项目是如何生效的；水平逻辑即“摘要说明→设定指标→验证途径→潜在假设”，用来评估项目到底生了多少效。要注意的是，逻辑框架工具的重点是“逻辑”，填满表格但是没有建立逻辑的话，项目方案仍可能是无效的。
利益相关者分析
Stakeholder Analysis
维恩图样例，出自PMD pro指南
利益相关者分析矩阵样例，出自PMD pro指南
利益相关者分析是设计公益项目的重要步骤。所谓利益相关者即会受到公益项目影响，或者会影响到公益项目结果的各种个人、社区领袖、团体或其他组织。为了顺利推进项目，项目官员们需要通过利益相关者分析确定项目涉及的每个相关者的信息、了解他们关于项目的立场、影响力，以及他们对项目的理解和参与水平。
常用的分析工具有两个：一个是维恩图，它从重要利益相关群体的视角出发，用各种大小不一的圆圈来呈现每个利益方眼中的“自己与其他利益方的关系”；在此基础上的另一个进阶工具就是大家更熟悉的“利益相关者分析矩阵”，用来进行更加客观的划分，呈现形式可以是矩阵或表格，具体选择要根据项目官员想要展示多少内容来决定，比如侧重简洁展示权力关系就可以选择矩阵，想要展示具体定位、利益关系、影响力、潜在行动的话就可以选择表格。
问题树/目标树
Problem Tree/ Objective Tree
问题树样例，出自科学公益白皮书
顾名思义，问题树就是用来确定公益项目要解决的核心问题、被引发的影响，以及问题根源的分析工具。绘制问题树时一般只需要简洁描述现实情况即可，但要记得，问题树不能只靠一两个人闭门造车随便编，一个靠谱的问题树是在进行了充分的前期调研后（比如利益相关者分析）才能形成的。
有了问题树后就可以继续画目标树了，同一个公益项目的问题树和目标树长得一样，只需要将问题树中的每个问题更换为相对应的目标即可。顺便一提，一个完整的问题树/目标树更倾向于是在“全面分析如何解决某个社会问题”，而公益项目大多不可能一口气处理这么多事，所以多数公益项目实际上只能选择问题树/目标树中的一部分作为自己的项目方向，要想全面解决一个大问题，那就要靠整个公益生态的协同合作了。
风险分析
Risk Analysis
风险分析矩阵样例，源自网络
“风险”即会对公益项目的目标产生影响的变量或不确定因素，风险分析自然就是用来分析这些变量对项目的影响程度，以及项目各个环节可能引发的后果的工具。——与其说这是一种工具，倒不如说这是一种意识，公益的性质就决定了项目官员必须随时考虑项目事与愿违的可能性。
风险分析的图表形式可以很多样（一般用彩色表格就够了），只要确保它能呈现这些关键信息点就行：风险的具体类别、风险出现的可能性、一旦出现后对项目的影响严重性、预防措施。其中最重要的就是可能性和严重性这两项，它们会直接决定你的项目应该优先处理哪个问题，以及资源不足的情况下，哪些风险可以考虑“赌一把”，哪些风险必须100%避免。
项目章程
Project Charter
项目章程样例，源自网络
项目章程是一份对项目进行定义，并为其提供授权的文件。它需要用简明的格式说明项目的关键目标、价值观、覆盖范围、利益相关者、风险预估、变更规定等各种项目官员认为有必要在项目启动前明确的信息。从这个工具描述上就可以看出，项目章程需要在进行了充分的背景调研后才能成型，构成章程的种种信息则可以通过上文提到的各种工具获得。
某种意义上说，项目章程很接近很多公益机构里已通过项目委员会审定的项目立项书，它的首要功能就是确保所有相关人员都能就设立该项目的核心要素达成共识，防止项目在执行中途出现因理解偏差而造成的混乱。
工作分解结构
Work Breakdown Structure
工作分解结构样例，出自PMD pro指南
工作分解结构是以层级方式对项目任务进行拆解的常见项目管理工具，简单比喻一下就是把“做出满汉全席”的步骤一层层拆开，直到明确“首先应该先买几斤葱”为止。当一个项目被完全分解成一个个微小的工作任务，并用图表形式呈现出来后（比如树状图），项目官员就可以更清楚地看出该项目到底需要覆盖多大的工作范围、需要多少职能的协助、需要多少类型的资源。
关键路径法
Critical Path Method
关键路径法样例，出自PMD pro指南
关键路径法是一种常用于时间管理的网络图，项目官员可以用它（在不考虑资源限制的情况下）估算和调整项目的整体时间节奏。当项目官员按照开展顺序把每个环节绘制出来（可以同步展开的要并列绘制），并标出每个环节需要的时间，构成了耗时最长时间链的那几个环节就是项目的“关键路径”——项目的整体周期就取决于它们。通过这个工具，项目官员们就可以有依据地回答“如果赶工的话，应该压缩哪个环节的时间”，或者“哪个环节有延期的空间，能延期多少天”这样的问题了。
甘特图
GANTT
甘特图样例，源自网络
甘特图是呈现项目活动日程或持续时间的横向图表，适合用来和关键路径法打配合，管控项目的时间进展。常见的甘特图长得很像个XY轴，一般是将项目环节或任务信息作为Y轴，将项目的时间节点或日历作为X轴。单个项目环节的开始和结束时间意味着每个子环节都会有两个坐标，把这两个坐标连成一条线，就能显示出这个环节要从何时启动、要到何时结束，以及中间要花费的时长。在实际操作中，项目官员也就可以依此判断不同环节的工作究竟是提前了还是滞后了。
挣值分析
Earned Value Analysis
挣值分析样例，源自网络
挣值分析就是把项目计划、进度和所投资源综合起来，用以评估项目所达到的成效，以及进展状态是否良好。在公益领域，挣值管理可以用于监测项目财务情况、对项目现阶段情况进行梳理、对下阶段侧重点进行分析。具体应用上，挣值分析需要和上文提到的一些工具相结合（比如工作分解结构、甘特图），项目官员如果在项目开始前就做好了进度和预算计划，那么在需要分析的节点，就可以通过计算真实进度、成本与计划的差值，评估在当前阶段项目是否存在“预算省了不少但进度严重落后”或者“进度非常超前但钱花太多了”之类的问题，同时为下阶段的调整做参考。
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