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不是所有客户都是上帝
顾客上帝的由来
其实国外没有“顾客就是上帝”一说。最早在19世纪中叶，英国一家百货公司提出了"顾客总是对的"（The customer is always right.）这一影响深远的营销理念。同时，还将当时零售业所奉行的顾客自慎（caveat emptor），即商品一旦出售概不负责的原则，改为无条件退货。这一组营销手段自然大获成功，被服务业所接纳成为一种新的准则，以致成为当今所有行业客户管理的圭臬。
而在中国，估计是在改革开放之后，市场经济慢慢起来，然后有了这么一个口号：客户就是上帝。其实，这不是理念和口号问题，客户是否是上帝，是由供求关系决定的。如果产品卖不出去，挣不到钱，客户自然而然就是上帝。
上帝太多了怎么办
只有一件唯一的商品，供给很少时，你才是客户的上帝。要卖十件商品，供给不算多时，每个客户都是你的上帝。当你要卖一万件商品，业务规模很大，供给完全过剩的时候，就会发现：你的上帝太多了，根本分不清谁是真上帝、谁是假上帝。可能还不清楚标准，但一定认识到一个概念：不是所有客户都是上帝。
通过销售规模和利润率区分客户
可以通过两个维度，区分成四个象限，对企业所有的客户进行分类。横轴是销售规模，纵轴是产品利润，这样就分出了四类客户。我个人的脑子里分别用代号标记这四类客户：上帝、主粮、甜点、矿藏。
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上帝跑不了
只有15%的客户是你的上帝
要感谢人类历史上一个伟大的社会&经济学家帕累托。他贡献了三个经典而又影响深远的概念：帕累托最优（公平与效率），帕累托法则（二八定律），帕累托指数（基尼系数）。而我们要谈的就是二八法则：20％的人口掌握了80％的社会财富。同样的，20%的客户贡献了80%的企业利润。这里要注意的是，二八定律只能应用于顶端的20%，而非底部的80%长尾部分。
那为什么我说只有15%呢，这是我的个人理解了。随着财富进一步集中，我个人观察各个行业的统计数据，在缓慢的往一九的方向变化，所以我提出只把15%的客户归类为上帝。这样也有利于更精准的圈定高净值客户。
给予上帝客户超出期望的待遇
既然上帝客户贡献率这么高这么重要，那如何锁定这部分客户呢？很多意识到重要性的企业，都是花大力气来维护这部分客户。比如在航空公司，他们对头等舱客户、对贵宾客户的待遇通常都是超规格的。因为提前很久锁定折扣机票或者幸运的捡到一张尾仓票的客户，对利润的贡献远远低于贵宾客户。所以当空姐蹲在我的右手边，向我左手边的金卡客户祝福生日快乐，或者看到头等舱客户在喝鲜榨果汁和红酒，我的心态也就平和了。
我们需要好好想想了：对于我的上帝客户服务到位了吗？超出期望了吗？如果我是一位上帝级的优质客户，我又期望得到什么样的服务或关注呢？当我们想了、做了、做到了，上帝客户也就跑不了了。
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主粮吃不好
主粮是主营业务的核心阵地
主粮客户的多寡代表了业务规模的大小，他们贡献了企业营业收入的大部分。生意人通常说薄利多销，当生意有了规模才能降低成本。没有主粮客户贡献的规模效应，服务上帝客户的成本是非常高的。还是拿航司来说，如果一趟班机只开头等舱，肯定是亏本的。当有了绝大部分主粮客户摊薄了业务成本，才有机会通过沙发和红酒服务头等舱客户赚更多利润。
所以，主粮客户需求代表了主营业务的核心阵地。能服务好绝大多数主粮，业务才有规模效应。就像我们的俗语说的，主粮不稳，地动山摇，讲的就是这个道理。如果想把生意做大，那就只能锚定主粮客户需求，不然，注定只能赚点小钱。
对具备特征的部分主粮提价
但光吃主粮，肚子也慌，总得来点油水搭配点肉食。我们在服务主粮客户的过程中，也要注意洞察客户需求，其实主粮客户还是有很大的潜力可挖的。当业务具备规模效应绝大部分主粮客户都比较满意的时候，就需要持续进取了：给予具备特征的部分主粮客户更高价的增值服务。
比如说航司将飞机都改造为全景落地窗飞机（如果安全且成本不高的话），然后就可以对靠窗的经济仓座位区别提价。当然，这只是举了一个不恰当的栗子。说的意思是：当业务稳定时，是值得对主要客群进一步细分和增值服务的。
根据客户的需求减少一些非必要功能
有进取方案就有保守方案，当服务主粮的生意变得不那么赚钱的时候，那就迫不得已对核心业务进行调整。方法也是一致的：主动洞察客户需求，将一些非必要的功能删减掉。目的是降低成本，提升利润。
还是拿航司为例，如果大部分客户没有那么在意航餐，那么完全可以不提供或者提供极简的航餐；也可以考虑降低空姐的颜值配置。对于交通属性的业务，秀色和餐食也许没那么重要。当然，这些都建立在两个条件之上：这些确实是非必要功能，而且能降低很多成本。
这里有一个真实案例，美国有航司一个CEO为了增加每年10万美金的利润，要求在所有的航餐中减少一枚橄榄。他认为，大家都是为了坐飞机，没有人会关注到航餐中少了一枚橄榄。。
04
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甜点吃不饱
甜点是稀缺的
通常来说甜点客户是稀缺的，而价值又取决于是否稀缺，甚至与付出的努力毫无关系。这是很矛盾的。不是我不想多吃甜点，而是只有这么一份甜点。
因为甜点客户是挑剔的，付费意愿很强，但你只能偶尔才满足她的需求。对于拥有专机的小王来说，只有急着去赴“想你的液”，才会坐某趟班机的头等舱吧？如果把小王们当作上帝，那会经常饿肚子的。
创造需求：要么不同，要么更好
其实也不是一点办法都没有。要么让你的空姐跟一宁姐姐一样与众不同：小王会天天来坐你的飞机。要么让你的沙发又宽又好：小王除了专机只坐你的飞机。
到了这个时候，要注意了头等舱一定得要涨价哦。因为稀缺掌握定价权。苹果手机根据自己的需要自主定价，而雷布斯的小米，经常要看OV华魅的眼色。
满足需求：增量或者提频
还有就是满足新的甜点客户需求，增加消费量，或者努力增加客户的消费频度。但我认为这通常很难，因为既然他是甜点客户就决定了他的需求一般很难满足，或他的消费频次一般很难提升。当然这里说的是方法论，而非资源的取舍和聚焦。苦等下一份甜点，还不如果断加一碗米饭。
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矿藏挖不完
研究矿藏客群的消费潜力
为什么称呼第三象限的客群为矿藏呢，因为我认为这部分客群还远远没有被开发好。偶尔来你这里消费，可能是没有更好的选择。所以这个客群是值得被研究的，尤其是要先研究消费潜力。因为消费潜力决定了这块区域值不值得打桩开采。
评估服务成本与接触成本
在评估消费潜力之后，还需要评估服务成本与接触成本，这是要探明需求服务的最大边界。就像一家企业需要决策要不要做社区电商一样：先要评估下沉客户的消费潜力，要评估企业资源禀赋做社区电商的服务成本，还需要考虑如何规模化的接触和拓展这批客户。
我个人认为，小企业开采矿藏时，努力往甜点方向做多利润，比努力往主粮方向做大规模会更有利，毕竟利润是实实在在的。而大企业开采矿藏时，倾向于做大规模优于做多利润，考虑更多的是市场地位、规模效应、与时间成本。
资源有限善于取舍
通常而言，一般企业资源是有限的。既要超越上帝的期待，又要给主粮增值服务，还要多来几份甜点，哪来的资源派很多人来挖矿？矿藏是挖不完的，将军赶路，不追小兔。所以，既要也要还要，在战术上可以将就，在战略上其实是行不通的。
对于矿藏，通常是先下一招闲棋冷子，在主力胶着需要转换时，新开一块战场。或者，大龙遇阻时，期待成为胜负手。但，劲酒虽好，可不要贪杯哦！
06
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后续
至此，就是CRM第二讲的全部了。我个人习惯以要事第一的原则，从规模和利润视角区分客户，这是非常重要的区分方法。而在不同行业或不同类型的企业，规模和利润这两个维度的也是有不同优先级的。
后续我会从BD和交付的视角继续分类客户，以便从拓展难度和服务成本方面进一步分类客户。而这一客户关系管理系列十六篇小文，我准备分成客户分类、需求洞察、客户链接、终身管理四个部分陆续呈现。附上本章结构图，你的持续支持，是我坚持的动力！
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