全过程项目管理实战Part 3（软技能和组织级项目管理）（项目管理知识体系的软技能）

模块三：项目软技能

（项目经理）（3天）

M3-1：项目领导力（向下管理：选人、激人、辅人）（1天）

一、领导者角色认知：

1. 管理者角色转变

案例研讨：李明的烦恼

小练习：写字的新感觉

2. 管理者角色定位

测试：盖洛普Q12

3. 管理者的角色错位：土皇帝、传声筒、民意代表、自然人

案例分析:任务没完成的原因是什么

4. 管理者的团队角色

测试：Belbin团队角色分析

研讨：管理者如何加快角色转变

二、选择人：定义素质 追踪行为

1. 认识四种性格的人

测试：DISC风格测试

案例分析:为什么他偏偏和我不一样

互动：西游记的角色风格分析

2. 如何与不同风格的人沟通

案例分析:葡萄规则

研讨：不同风格之间如何看待对方

小组演练：如何与他共事

三、要求人：界定结果 掌控进程

1. 诊断下属的发展阶段

小组演练：CEO的特别指令

测试：LBA领导型态

2. 分析自我的领导弹性

案例分析:夏季工服

角色演练：举办一次训练课程（经理） （下属）

3.. 有效委派五步法

1）WHY ：说明目的与背景

2）WHAT：提出目标与要求

3）HOW：明确步骤与方法

4）ACTION：确定行动计划

5）SUPPORT：表达信任与支持

角色演练：交待培训任务（经理） （下属）

四、激励人：及时赞赏 激发动能

1. 了解员工真正的激励需求

测试：激励因素还是保健因素

2. 赞赏的益处与挑战

3. 如何进行有效地赞赏

互动游戏：寻宝

练习：怎么赞扬小李

工具：赞赏百宝箱

五、辅导人 在岗课程 建设反馈

1. 态度型辅导—— 建设性反馈

2. 技能型辅导—— 在岗训练

案例：在岗培训的故事

互动研讨：OJT工具箱

六、评估人：肯定进步 面向发展

1. 绩效考核的常见问题及解决方法

2. 如何进行绩效评估面谈

3. 绩效考核结果的应用

研讨:绩效考核与绩效管理的区别

小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈

小组练习:与B类达标员工进行评估面谈

小组练习:与C类待改进员工进行面谈

案例研讨:这笔奖金如何分?

M3-2：项目执行力（横向管理：跨部门协作）（0.5天）

第1洞：成立项目

1. 跨部门项目，应该如何选人？

2. 项目成员工作投入不足，怎么办？

3. 成员之间难以达成共识，怎么办？

第2洞：项目目标

1. 建立共识后，你将依据什么内容，展开工作？

2. 如何衡量各职能部门间的工作关系？

3. 为了强化职能部门彼此的合作，应该怎么行动？

第3洞：界定问题

1. 怎样界定和衡量重大缺陷？

2. 怎么让项目更符合既定需求？

3. 如何增强跨部门合作的理念？

第4洞：突发采购

1. 如何请求其他部门的紧急支持？

2. 如何处理跨部门成员合作上的抱怨？

3. 如何处理其他部门延期的要求？

第5洞：协调计划

1. 如何与其他部门的领导沟通工作问题？

2. 如何应对其他部门领导的不配合？

3. 如何给跨部门的领导行动方案？

第6洞：取得支持

1. 如何给跨部门的领导讲解项目？

2. 如何说服跨部门的领导接受建议？

3. 如何应对跨部门的领导对工作的建议？

第7洞：处理异议

1. 如何说服跨部门的领导接受主张？

2. 如何处理跨部门领导的异议？

3. 如何征询多部门领导的意见？

第8洞：取得支持

1. 如何面对满不在乎的协助者？

2. 如何面对滔滔不绝的协助者？

3. 如何说服协助者积极改变？

第9洞：沟通僵局

1. 如何面对跨部门领导的指责？

2. 如何破解跨部门协助的沟通僵局？

3. 如何处理部属遭到跨部门领导的批评？

第10洞：处理抱怨

1. 如何处理员工的异常加班报销？

2. 如何处理降薪后的不当应对行为？

3. 如何处理其他部门领导的合法不合理的要求？

第11洞：晋升难题

1. 在平级同事中得到领导的晋升推荐，如何面对领导？

2. 在平级同事中得到领导的晋升推荐，如何面对同事？

3. 得到晋升后，如何面对之前的平级同事？

第12洞：人情压力

1. 如何处理同事推荐的有利害关系的岗位人选？

2. 同事推荐的人选不合格，应该如何处理？

3. 如何终止同事推荐的不合格人选？

第13洞：协调支持

1. 如何面对同级领导在人事方面的不支持？

2. 如何面对同级领导在内部调任的极力反对？

3. 如何协调部门间人事分歧？

第14洞：本文主义

1. 如何面对项目中各部门种种不同的意见？

2. 如何面对各部门的本位主义？

第15洞：同级抱怨

1. 如何面对其他部门缺乏工作协助的动力？

2. 如何面对其他部门部属对工作协助的抱怨？

3. 如何面对其他部门领导对工作协助的抱怨？

第16洞：拒绝要求

1. 面对其他部门不合理的规定，怎么办？

2. 面对不合理的规定，如何与其他部门沟通？

3. 面对不合理的规定，如何与领导沟通？

第17洞：斜向指示

1. 面对跨部门领导对你的斜向指示，该怎么办？

2. 如何与跨部门的领导沟通？

3. 如何处理跨部门领导的反对建议？

M3-3：项目辅佐力（向上管理：情境案例研讨）（0.5天）

1、情境管理–向上管理背景介绍

1. 情境管理角色介绍

2. 情境管理规则说明

3. 学习班组建设

4. 向上管理的十大准则

2、情境管理–向上管理教战守策

第1洞：如何面对越级指挥的上司

1、不必急于询问部署上司交待的事项。

2、一切以上司无心为着眼。

3、不明言，静观其变为上策。

4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。

5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。

第2洞：如何在上司发言后补充意见

1、用「延伸」来代替「补充」的说词。

2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。

3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。

4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。

5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。

第3洞：如何面对上司与上司的上司之间的冲突

1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。

2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。

3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。

4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。

5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。

第4洞：如何面对吹毛求疵的上司

1、不能应声虫，一味地服从。

2、上司的观点不一定与部属相同。

3、学习从上司的观点着手任何事情。

4、与上司亦能始终参与、了解全貌。

5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。

第5洞：如何面对外行领导的上司

1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。

2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。

3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。

4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。

5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。

第6洞：如何面对与上司看法的冲突

1、合理的坚持，而不是一味地坚持。

2、间接地沟通比直接沟通有效。

3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。

4、工作冲突与感情冲突回然不同。

5、善用肢体语言，避免口角。

第7洞：如何代理上司的职务

1、聪明的上司利用职务代理观察部属。

2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。

3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。

4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。

5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。

第8洞：如何给上司建议案或报告书

1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。

2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。

3、事先沟通胜于事后沟通。

4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。

5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。

第9洞：如何面对好大喜功的上司

1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。

2、功劳不是抢来的，是用让来的。

3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。

4、面子做给上司，里子你才全拥有。

5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。

第10洞：如何面对上司决策有误而你卷入其中

1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。

2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。

3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。

4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。

5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。

M3-4：项目谈判力（采购谈判的25条黄金法则）（1天）

一、 谈判双赢思维

1.1 四种谈判思维：表面双赢、实质性双赢、策略性双赢、零和博弈

案例：两人分一橙

1.2 谈判的实质

看电影学谈判：史上最强销售

案例：珠宝商的困惑

1.3 谈判的四种筹码：惩罚、退路、时间、专业知识

案例1：提拔小张

案例2：提半导体代工

案例3：提老太太买经济房

1.4 谈判筹码的软运用

1、给予秘诀

案例：台积电的竞争优势

2、给予名气

案例：LV与优衣库

3、给予方便

案例：王牌对王牌

4、给予人脉

案例：医生的媒体诉求

看电影学谈判：要会画大饼

情境大案例1：谈判的筹码

1.4 谈判的八种力量与三大施压点

问题：如果对方产生戒备心理，应该怎么办？

1.5 谈判的六项原则

①绝不要一开始便透露谈判底线

②绝不能接受对方的起始要求

③绝不在获得同等报酬之前做出让步

④绝不暴露自己弱点，但要设法发现对方弱点

⑤绝不泄漏过多信息，而应让他们不断猜测

⑥尽早在谈判中抢占先机，并且维持这个地位

案例：房子有问题才卖580万

二、 谈判前的准备

2.1收集信息的五大原则

①不要过于自信。

②不要怕问问题。

③你在哪里问，其结果会大为不同。

④通过同行，因为人们自然愿意跟同行分享信息。

⑤我们往往重视偷偷得来的信息。

看电影学谈判：信息的重要性

2.2评估对手：公司、人物、目标

2.3双边关系

案例：如何将自己的房子卖给姑妈

2.4沟通渠道：面谈、电话、邮件

案例1：损失532万

案例2：我能到府上拜访您吗

2.5明确必须项（目标与底线）

问题：如何设定谈判底线

案例：小宋追小李

情境大案例2：利益而非立场

2.6谈判场地的选择：我方、对方、第三方

案例1：让人口干舌燥的场地

案例2：挂歪的画

2.7谈判座位的安排：方桌、圆桌

案例：大礼堂、小桌子

2.8谈判的议程

问题1：如何设定谈判时间？

问题2：先谈容易还是先谈难题？

2.9谈判队伍的组成：首席代表、黑脸、白脸、清道夫

2.10准备谈判的八项对策

①选择议题专家

②进行内部沟通，建立谈判共识

③确定谈判主题

④主动引导议题

⑤确定谈判初期布局

⑥确定展开谈判的策略

⑦确定底线及弹性目标（授权范围）

⑧专业集训、沙盘推演

情境大案例3：如何使对方在乎自己的建议

三、 谈判过程策略

3.1专业的行为表现：资料、着装、心态

研讨大案例1：TOM哪些不专业？

3.2语言及其对策：身体语言与对策

3.3谈判的四种风格（支配型、表达型、亲切型、分析型）

测评：DISC性格

D1、老虎型的特点、需求与恐惧

D2、与老虎型谈判的技巧与注意事项

I1、孔雀型的特点、需求与恐惧

I2、与孔雀型谈判的技巧与注意事项

S1、考拉型的特点、需求与恐惧

S2、与考拉型谈判的技巧与注意事项

C1、猫头鹰型的特点、需求与恐惧

C2、与猫头鹰型谈判的技巧与注意事项

3.4四种风格的应对策略：力、热、情、理

情境大案例4：如何抵制恫吓

3.5谈判情报信息的运用

1、买方的筹码：竞争者信息、专业度、经验

2、卖方的筹码：专业经验、热诚、人情

3.6挖掘客户的显性需求

案例：电钻、化妆品、家具

看电影学谈判：找准对方的核心诉求

3.7澄清模棱两可的事情：开放式与封闭式问题

案例：有什么可以帮您吗

情境大案例5：如何避免措辞含混的合同

3.8开价的艺术

1、硬出牌：高开

2、软出牌：太极

3、水平出牌：不同方案

案例：眼镜与镜框

情境大案例6：如何出价

3.9还价的艺术

1、坚定的立场

2、把握“坚定的弹性”

案例：买四合院、赵本山的“成交”

看电影学谈判：强势挺住

情境大案例7：如何避免仓促成交

3.10让步的艺术

1、声东击西

2、在次要问题上做出让步

3、假设性提议

4、一揽子方案

问题：三种让步，那种更好？

案例：多给时间还是多给钱？

情境大案例8：“善意”的让步

情境大案例9：如何不再让步

3.11逼迫的艺术

1、黑白脸策略

案例：挨骂的律师

问题：三种让如何应对黑白脸策略？

2、好歹还个价

案例：售楼小姐

情境大案例10：如何让他们降价

3.12说服的技巧

1、FABE说服法

2、制造氛围

3、补锅法

4、安利法

案例：三毛与唐三彩

看电影学谈判：说服要分析利害

情境大案例11：如何侃价

3.13如何破除僵局

1、品味法

2、和事法

3、三变法

4、借刀法

5、小惠法

案例：老师，你的说法是错误的！

看电影学谈判：转移话题

情境大案例12：如何应对难缠的对手

3.14谈判战术与破解方法

1、威胁的破解术

2、侮辱的破解术

3、虚张声势的破解术

4、胁迫的破解术

看电影学谈判：如何面对恫吓

情境大案例13：如何应付威胁

3.15谈判中的注意要点

1、谈判中应该做的五件事

2、谈判中不应该做的五件事

看电影学谈判：谈判技巧总结

四、 谈判的收尾

4.1如何锁定对方

1、期待

2、资格认定

3、刺激欲望

案例：老板的总监名片

情境大案例14：如何处理拒绝

4.2如何在最后让步

问题：三种如何处理最后出现的老总？

4.3如何攻克最后一分钟犹豫

1、强调利益

2、保全面子

4.4 十三种成交技巧

情境大案例15：如何解决难题

五、 谈判关键问题与对策

1、如何面对谈判对手的热情

2、如何面对来自不同部门的不同诉求

情境大案例16：如何争取好价钱

3、如何利用不同的诉求说服对方

4、如何理解谈判中的文化差异

情境大案例17：文化差异

5、如何获得谈判优势

6、如何削弱对方的优势

7、如何应对“故作惊讶”或强硬拒绝

8、如何处理异议，并促成交易

9、如何在劣势中进行谈判

10、如何处理发火的对手

11、如何获得对方更多信息，并让其露出底牌

12、甲方安排一个职位不高、无决定权的人和您谈判，该怎么办

13、如果我方地位低，对方职位高，对方质问为何不派领导来谈，该怎么办

情境大案例18：如何掌握主导权

14、谈判中遇到不会的问题，该如何答复

15、客户抱怨价格太贵，怎么办

16、客户声称竞争对手的价格比你的便宜的多，该怎么办

17、客户声称“鸡蛋里有骨头”，该怎么办

六、 情境大演练：项目的索赔谈判

M3-5：项目沟通力（DISC性格与沟通情境案例）（1天）

一、 沟通困局：沟通难在哪里

1.1沟通困局

1、细节不到位

2、沟通形式欠佳

3、沟通角度不同

4、没有确认

5、文化差异

6、各自为政

案例：某灌溉系统项目

问题：领导布置工作往往说不清，为什么？

互动游戏：关灯打劫

1.2沟通障碍

1、传递方的主要障碍

2、传道通道的主要障碍

3、接收方的主要障碍

案例研讨1：沟通始于关心

案例研讨2：石厂长的困惑

互动演练：总经理的特别指令

二、 沟通的理念与原则

2.1沟通的价值

案例1：该来的不来

案例2：经理的一封信

视频：中国式沟通，倒鸭子

2.2沟通模型、漏斗与方法

2.3沟通中的非语言技巧

案例：文艺评论家与部长

视频：避免肢体语言造成误会

互动游戏：眼神

2.4单向与双向沟通

互动游戏：你说我画

三、 如何提升沟通技巧

3.1呈现的技巧1：3S表达法

1、Specific具体的

2、Surprise意外的

3、Simple简单的

案例1：联想公司口号与谋杀案谣言

案例2：IBM会议禁用语

问题研讨：如何让信息简单有效？

3.2呈现的技巧2：全脑表达法（左脑结构 右脑力量）

1、左脑结构—6个基本的左脑框架（用逻辑的左脑帮助组织你的思想）

①时间框架：让时间帮你推进表达

②空间框架：让你的表达形象生动

③支点框架：呈现稳定、客观、审慎的结构

④钟摆框架：照顾多方观点，创造双赢结果结构

⑤变焦框架：表达呈现多样化，使焦点突出结构

⑥递推框架：逻辑层层推进让表达无可辩驳结构

2、右脑力量—6个基本的右脑框架（用感性的右脑帮助你推进你的思想）

①视觉力量： 让你思想可视化，让你的表达引人入胜

② 隐喻力量：不机械教条，而用隐喻让听众自己说服自己

③对比力量： 通过对比，让你的表达犀利无比

④节奏力量： 本质是重复，隐含在表达中的节奏引起共鸣

⑤幽默力量： 能够让听众着迷，专心投入的“乐趣因素”。

⑥情绪力量： 你的思想通过情绪的波动来传递

互动游戏：测试您的表达能力

3.3 倾听的技巧

1、不善倾听的七宗罪

2、倾听的四大病症

3、同理心倾听

4、如何提高倾听技巧：天龙八“听”

案例：刹车在哪里？

3.4 反馈的技巧

1、给予反馈的七个原则

2、赞美的艺术

3、接受反馈的六个原则

案例1：王强与小李

案例2：张华与李明

3.5 说服的技巧

1、FABE说服法

2、提问题代替批评

3、建议代替直言

案例：如何说服罗斯福造原子弹

互动研讨：名医劝治

视频1：新三国中的说服技巧

视频2：我的兄弟叫顺溜

互动游戏：荒岛求生

3.6 沟通的技巧

1、“但是”换成“也”

2、有效沟通的九大原则

案例：最佳情景对话

3.7 演讲的技巧（像TED一样的演讲）

1-确定主题

2-构思讲稿

3-编排故事

4-把握关键

5-调动情绪

6-善用工具

7-其他准备

视频：新跟巴顿学演讲

互动演练：我的理想/我的奋斗

四、 DISC性格与沟通技巧

4.1沟通的四种风格（支配型、表达型、亲切型、分析型）

测评：DISC性格试题

4.2支配型（老虎）的沟通技巧

D1、老虎型的性格模型、心理需求、行为特征

D2、与老虎型同事、下属、上司的沟通技巧

案例演练：如何与老虎型沟通？

4.3表达型（孔雀）的沟通技巧

I1、孔雀型的性格模型、心理需求、行为特征

I2、与孔雀型同事、下属、上司的沟通技巧

案例演练：如何与孔雀型沟通？

4.3亲切型（考拉）的沟通技巧

S1、考拉型的性格模型、心理需求、行为特征

S2、与考拉型同事、下属、上司的沟通技巧

案例演练：如何与考拉型沟通？

4.3分析型（猫头鹰）的沟通技巧

C1、猫头鹰型的性格模型、心理需求、行为特征

C2、与猫头鹰型同事、下属、上司的沟通技巧

案例演练：如何与猫头鹰型沟通？

模块四：组织级项目管理

（1.5天）

M4-1：大项目与多项目管理（0.5天）

1、 项目集管理的关键内容

2、 多项目与单项目的区别

3、 多项目管理的适用范围与不适用范围

大案例演练：如何选择多项目

大案例演练：如何权衡项目的优先级

4、 多项目可视化管理

大案例演练：如何处理多项目之间的资源冲突

M4-2：项目管理办公室与成熟度评测（0.5天）

一、高效PMO建设

1、 PMO在项目生命周期各个阶段的的职责

2、 如何在组织内建立PMO

大案例演练：推行项目管理陷入困境

3、 建设PMO常见问题

大案例演练：如何减少PMO

4、 PMO建设案例分享：某科技公司

二、项目管理成熟度OPM3

1、 组织项目管理的概念

2、 OPM3的等级与特征

3、 OPM3如何工作

4、 OPM3的应用步骤

案例：某公司P3M3评估案例

工具：成熟度评估工具OPM3

M4-3：项目管理成熟度OPM3（0.5天）

咨询一、PMO项目管理办公室建设与运营指南

咨询前

咨询后

主要成果

ý PMO不受重视，缺乏权限；

ý PMO对项目的支持很少；

ý PMO对项目的监控管理不足；

ý 项目经理没有时间参加培训

ý 项目经理的经理面对众多的项目问题，无从下手；

ý 项目经理为了争抢稀缺资源争得面红耳赤，甚至伤了和气

þ 明确的PMO权限和任务；

þ 对项目足够的制度政策支持；

þ 对项目的主要信息进行监控；

þ 项目经理按照计划有序参加项目管理培训；

þ PMO定期审查项目问题，并对重大问题进行专题研讨；

þ 按需求管理流程来管理需求，事先和业务部门确定验收标准；

企业级和项目级PMO的项目分级、考核标准、监控管理等相关制度和管理办法，不包括编制相关体系文件

咨询二、项目经理任职资格体系

咨询前

咨询后

主要成果

ý 缺乏项目经理任职资格描述；

ý 项目经理评级晋升通道不明确；

ý 项目经理培养规划不完善；

ý 项目经理考核与奖励不透明；

þ 明确的项目经理任职条件；

þ 项目经理分级评级机制；

þ 全员明晰的晋升通道；

þ 明确的考核奖励规定；

项目经理的任职资格体系建设，选拔体系、考核体系、岗位规划等，不包括编制各种管理办法和考核体系等；

咨询三、项目经理管理手册

咨询前

咨询后

主要成果

ý 项目管理水平参差不齐

ý 项目经理年轻化，缺乏经验

ý 公司现有管理体系及内控资料不能对项目经理进行指导，导致项目结果可控性差

ý 每个项目要单独制作管理手册

ý 有内部管理文件、但比较分散、起不到指导作用

þ 项目管理过程做到科学化、规范化、标准化、模板化、精细化

þ 按照项目的过程对项目的操作过程做详细的描述

þ 新项目经理易于上手，老项目经理能规范操作

þ 组织过程资产逐步丰富，企业管控项目的效率大大提升

þ 项目经理管理手册

n 工作目的

n 工作提示

n 公司管理规定

n 工作说明

n 重要工作文档

þ 工作核查清单

þ 项目经理工作模板

咨询四、项目风险管理手册

咨询前

咨询后

主要成果

ý 项目风险控制不受重视；

ý 风险措施的实施缺乏保障；

ý 风险管理不能及时有效；

þ 主要风险在组织的控制之下；

þ 风险措施有保障；

þ 普遍接受风险管理；

企业级和项目级全面风险管理的识别、分析、应对和评估等制度，并监督执行改进，不包括编制相关体系文件

咨询五、企业项目管理标准化手册

咨询前

咨询后

主要成果

ý 缺乏实用的项目管理手册；

ý 管理流程与制度混乱且不完善；

ý 项目团队没有统一的工具模版；

ý 成员运用工具模版的能力参差不齐；

ý 缺乏完整的组织过程资产；

þ 统一的标准化管理工具模版；

þ 符合实际的项目管理制度和流程；

þ 团队成员项目管理能力得到加强；

þ 团队沟通效率得到大幅提升；

þ 有序完整的项目资料归档；

模版列表（项目立项论证，项目章程与任命书，项目WBS、进度表、RACI矩阵表，项目成本预算与回报表，项目风险识别、应对表，项目后评估模版）和体系、程序和流程（设计、制造、检验、采购等流程文件），不包括编制各种文本手册、报告等

咨询六、企业项目管理成熟度评估

咨询前

咨询后

主要成果

ý 项目成果难以预测，盈亏难料；

ý 项目的成功依靠“英雄”项目经理；

ý 项目管理体系不规范、不统一；

ý 项目交付质量不高且不稳定；

ý 客户满意度时高时低；

ý 项目进度常常延误；

ý 成本通常超支且难以预测；

þ 为项目的管理做一个全面的体检，发现企业项目管理问题及困惑,分析内在因素，并找出优劣势, 提高问题解决建议

þ 2、为项目管理能力建设提供改进路线图，为企业建立健全项目管理相关制度提供参考

þ 3、为企业提升项目管理能力培养提供最佳实践参考

项目经理管理、收益管理、风险管理、干系人管理、财务管理、整体管理等方面的成熟度和改进建议，不包括认证评估和改进报告