如何对建筑公司项目管理人员进行绩效考核（如何对建筑公司项目管理人员进行绩效考核评价）

当下建筑行业内部竞争日趋激烈，通过规范科学的管理工作来提升建筑企业的市场竞争力已经成为了大势所趋。如何才能够公正、客观、高效地给项目管理人员开展绩效考核，以实现人员结构的优化提升，提高职工报酬水平的同时提高业务能力和工作效果，是提升项目部管理水平的关键。

1、绩效考核常见方法

（1）岗位分析法

岗位分析法是目前人力资源管理领域中最基本且易操作的管理方法。它已经被广泛的应用于企业的管理中，几乎所有的模块，如人员招聘计划、人员培训与发展、薪酬福利制度、职业生涯计划等。岗位分析一般分为筹备、信息汇集、剖析总结、结果输出四个阶段。（2）关键绩效指标

关键绩效指标（简称 KPI）是设计、抽样、计算和分析内部组织某一过程的输入和输出端的关键参数，并在绩效评价的基础上提取最能代表绩效的关键指标体系。（3）平衡记分卡

平衡计分卡要求企业管理者从财务、客户、内部运作、学习和成长四个角度来多角度全方位观察企业，四角不是孤立的。这四个方面存在内在的驱动关系。从这四个子指标体系中，管理者可以快速、全面地定义如何满足股东的利益，并清楚地了解他们的行为是否可以公开。

（4）360度考核法

即以从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获取被考核者的一些信息对被考核者进行全方面多角度度的绩效考核的过程。

2、建筑企业绩效考核特点

（1）全过程绩效考核

建筑企业项目管理人员的绩效考核比较看重各个简化目标的完成，与此同时，也着重对绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈阶段全过程进行考核。会将对员工进行的督促、鼓励、交流、反馈开展在整个过程中。（2）过程与结果并重

建筑企业项目管理人员的岗位特性决定了对其考核的一些特点，比如对其考核应当看重双维结果行为导向，绩效考核不仅要关注结果，也要关注员工的工作施展和潜能激发。

（3）单一维度绩效考核

目前建筑企业对项目管理人员的绩效考核多是上级考评，没有进行多维度绩效考核，这个过程不仅较为被动，而且较为片面，导致效果不佳。

（4）绩效考核时间跨度大

在建筑企业中，有的工程项目从开工到竣工的时间在半年以内，但是有的项目会因为工程款下放不及时及一些不可抗力因素，项目所需时间可能在半年开外，由于项目时间跨度大，导致项目管理人员的考核时间跨度较其他人员比会更大。

3、建筑企业绩效考核存在的问题

（1）考核者和被考核者对绩效考核认知度低

很多管理者认为绩效考核只是监督和控制员工的工具，绩效考核的目的只是为了升职加薪或降级减薪。在建筑企业中，许多项目管理人员认为绩效考核就是领导层规定的工作义务，没有从根本上意识到绩效考核的目标性。

（2）考核指标设计不规范

目前国内很多建筑企业在对项目管理人员的绩效指标设计中，从开始的指标获取就缺少工作分析，指标筛选也没有以组织目标和组织文化为依据，最后的指标确定也极少或者根本不听取员工的意见，导致绩效考核指标体系不能够科学有据地进行设计。而且十分不注意关键指标考核，指标多数为定性指标，很少有量化指标，这极易导致主观意识偏向过重，不够客观。

（3）考核过程缺乏有效的沟通

很多建筑企业除了在考核周期内跟员工有沟通，考核前不告知其考核目的及流程，考核后不会进行反馈面谈，没有进行民主自由化的沟通，使得考核变成无效的形式化工作。况且在考核周期内，考核者更是没有对被考核者工作中存在的不足与失误指点迷津，从而导致最终的绩效考核效果不佳。

（4）绩效考核结果无反馈

在建筑企业中，考核结果无反馈主要有以下两种情况，第一种是考核者在主观意愿上拒绝将绩效考核结果及相关解释反馈给被考核者，这使考核成为一种桌面下的暗箱操作，让被考核者无法知道考核者对自己的看法，无法从以往工作考核中获取对自身优缺点的清晰认知。第二种是考核者在客观条件下没有将绩效考核结果及时反馈给被考核者，比如无意识或者无能力反馈。

4、建筑企业绩效考核存在问题原因分析

（1）领导不够重视绩效考核

绩效考核只有得到企业领导层的充分重视，他们才会提供最优的条件并且亲自参与进来，考核工作才能顺利地开展并且得到极佳的效果。但是目前跟其他类型的企业相比较，建筑企业对于绩效考核的认知度尚且相差甚远。领导层认为针对建筑企业的项目管理人员而言，绩效考核的目的仅仅是监督工程施工人员有效地完成工程量，这种片面浅层的认知使得绩效考核的实际作用没有得到发挥。

（2）对绩效考核定位模糊

很多建筑企业对项目管理人员绩效考核的定位都十分的模糊，这究根到底，都是由于管理层对绩效考核认知度低而造成的。绩效考核仅仅只是走走形式，做做表面工作，不能发挥其本身应有的作用。并且对绩效考核目标的认识不够全面。

（3）对职务分析薄弱

建筑企业首先应该明确项目管理人员各个岗位的工作说明书和明确的工作规范，然后再对项目管理人员进行考核，将考核与实际工作紧紧结合，并以此作为绩效考核的主要依据。但是，很多建筑企业并没有对项目管理人员进行系统的工作岗位分析，这对考核工作非常不利。

（4）绩效考核过于主观

建筑企业的考核主体普遍比较单一化，主要以上级考评为主，导致不能够全面真实的进行绩效考核。而且在建筑企业中，考核者多为项目经理，其多数对绩效考核相关理论知之甚少，不能够以一种专业且公正的态度对待每一个被考核者，他们的考核行为往往受到一些主观意识的干扰。

（5）绩效考核方法不当

国内大多数建筑企业直接抄袭套用国内外成功企业的考核方法，但是国内建筑企业的组织架构和企业文化相差甚远，如果没有适用的考核体系，一不小心就会使绩效考核过程成为管理者与员工的一场对弈游戏，导致管理者与员工产生矛盾，影响员工的工作情绪，从而导致工作效率和质量不佳。

5、建筑企业绩效考核体系设计

（1）建筑企业绩效考核体系前期准备

考核是为了激发员工的个人潜能，使得人尽其才，让员工认识到工作中所存不足，通过沟通交流从而更好地提高员工的工作绩效进而提高组织的整体绩效，使员工和企业共同进步，所以帮助企业管理者和员工树立正确的考核观念，让考核者认识到绩效考核的真正目的，让员工对绩效考核不再有惊慌和拒绝的情绪。

（2）建筑企业绩效考核体系的指标设计

①关键考核指标的确定。首先考评指标的设计要遵守针对性、明确性、合理性、精炼性的原则。对于KPI 指标体系的建立，要以企业的战略目标为风向标来设计KPI指标体系内的部门级KPI、岗位级KPI。针对建筑企业而言，要适当根据其规模大小、建筑行业的一些特点，确定每个层次的考核指标，设计建立初步的绩效考核指标体系。②权重的确定。考核指标权重的确定一般采用小组评价和主观评价两种方法。在国内建筑企业，一般采用的方法是小组评价，即由企业管理层或被考核者的直接上级、员工本人和有关外聘专家组成评价委员会，委员会成员分别独立地对各考核指标的重要程度做出相关评价，权重系数分布按指标类型进行综合考虑，为了得到每一个考核指标的平均权重系数，将权重值从0%到100%进行分布设计，然后采用加权平均的方法进行数据处理。最后将所有的考核指标的权重系数进行汇总，确定各考核指标权重系数。③考核主体的确定。根据研究和实际访谈显示，建筑企业考核主体过于单一，容易造成凭关系考核，应该360度考核多主体评价，建立现代绩效考核关系，团队间互评，上下级互评，客户评价，供应者评价，但是在建筑企业，考虑到人力物力的投入会过大，主体也不宜过多，适当添加即可，能做到团队互评，上下级互评，客户评价更佳。

（3）建筑企业绩效的实施与考核

建筑企业的特点决定了绩效考核的过程既繁琐又要持续进行，企业应当成立专业的绩效考核小组，由绩效考核小组全权决定全企业员工的绩效考核。绩效考核小组的主要职能包括审核、优化绩效考核指标，并监督各部门绩效考核结果，处理投诉案件，从中吸取经验，不断改进，目的是优化考核方法、考核规范。并在此类问题上达成一定程度的共识，从而建立考核指标体系，包括考核要素的内容，考核指标的权重，以及实际考核工作中，考核者应该如何评价并且给予确定的分值。该小组要定时的动员相关人员召开考核相关会议，向下发布考核通知与考核表，对有关人员开展专业的培训，并向考核者收集反馈信息，持续汇总。公布考核结果，并按照其及企业相关规定给予嘉奖或惩罚，处理投诉和意见，持续的跟踪并且不断的改进。

【作者简介】

石煜源，国家一级人力资源管理师、国家劳动关系协调师、三茅人力资源网专栏作家。专注于人力资源研究领域，致力于招聘培训、薪酬绩效、企业文化等模块，在传统制造、通讯电子、电子商务、旅游酒店等行业中有突出贡献。