编者按“：行业巨头的传奇我们听得不少，巨头的兴衰也常常是戏剧化的，从兴起、繁荣、鼎盛到衰微，每个阶段都是跌宕起伏。但是，不管是评论文章，还是教科书案例，讲到大企业在技术革新时，往往容易将现实简单化，忽略重要的细节，将企业的失败归结于当时领导没有远见，没有感受到技术带来的极大威胁，疏于准备。但是，如果行业里的一家大公司有一天崩溃了，现实一般都比局外人想得更复杂。本文编译自medium的原题为”The Demise of Blockbuster, and Other Failure Fairy Tales“的文章。
百视达实体店倒闭。
现在，不管你参加的是什么商业会议，都可能听到一个“令人叹惋”但是非常熟悉的故事：曾经有一家巨型公司，一度是行业龙头，但是在新技术降临之际，没能适时赶上，于是陨落在历史的长河中，从此无声无息。故事中的主角——大公司里的领导——一般都被描绘得很愚钝，老古董，没能意识到失败之前“明显”的商业风向和技术发展方向。
然而，这些失败的故事最大的问题就是，他们不一定是真的。想要管理好一个巨型组织，往往需要足够的智慧，雄心和热情。把大公司的失败用现在看来再明显不过的原因来简单笼统地概括，这样的做法既不符合事实，有失偏颇，也会误导不知情的人们。
大公司之所以失败，不在于某个单一的原因，或者某一股潮流。崩溃的根源往往比我们想象的要更复杂。单单说是因为CEO太傻，没能领导好企业，我们就无法认识到失败背后真实的原因，也就没法学习到其教训了。
事实上，每个商业模式都会有其失败的一天。我们需要找到失败真实的原因，才能在未来尽力避免犯同样的错误。
百视达：典型失败案例的背后
百视达（Blockbuster LLC，前称：Blockbuster Entertainment Inc.）是一家美国家庭影视娱乐供应商，最初只是出租录像，后来发展到了流媒体、视频点播和影院等行业。
砖家们最喜欢抨击的一个受气包就是百视达了。在他们眼里，百视达的失败是个典型案例：在Netflix逐渐崛起的过程中，没能觉察到自己面临的威胁，只是通过让没有按期归还的用户缴付高额的滞纳金来盈利，在互联网时代，没能形成有效的战略。最终导致企业的失败。然后，行业巨头也不可避免地陷入混乱，最后破产。
但是现实其实复杂多了，虽然有趣，也让人困扰。百视达的前任CEO 安提奥克（John Antioco）在《哈佛商业评论》中给的解释是，虽说一开始，百视达觉得Netflix的市场比较小众，对他们没放在心上，但是他的团队很快就开始制定新战略，停止收取大量的滞纳金，并且开始投资线上平台。
高层想出了可行的战略，但是却管控不住企业内部的阻力，最后战略无法顺利实施。
最后，团队制定了抗衡Netflix的战略，推出相同的服务，Total Access，来抢夺市场份额：让消费者在网上租借录影带，然后去实体店归还。用户量很快就起来了，没过多久，用户增加的速度就超过了Netflix。
然后呢? 情况急转直下：由于投资者看到这个计划成本巨大（约4亿美元），连锁店的店主也担心自己的生意会做不成，实体店会被淘汰。于是企业内部矛盾越来越多。最后，在2007年，安提奥克在与董事长伊坎（Carl Icahn）在薪资问题上起了争议后退位，继任者基斯（Jim Keyes）反转了战略，将重点放在零售业务上，三年后，公司就破产了。
注意，现实和砖家的案例还是有很大的不同。砖家口中的失败案例里，高层似乎傻乎乎地只顾自己的现有利益，面对挑战也不作为。但是现实远没有那么简单，百视达的高层实则有所行动，而且想出了有效战略，也及时行动了。但是由于公司内部有矛盾，没有很好地协调，于是战略被反转，才导致企业最终失败。
柯达真的对数码摄影不屑一顾吗？
在1975年，柯达有一名年轻的工程师萨森（Steve Sasson）发明了数码相机。一开始，数码相机没什么神奇的，重量达到8磅（3到4千克），图像质量只是0.01兆像素（现在的iphone可以拍出12兆像素的图像）。于是他当时的估计是，还要15到20年，技术才会成熟。
砖家们这时候就会现身说法了：接下来发生的当然很容易预料啊，因为柯达是个傻乎乎的大公司，像鸵鸟一样，把头埋在沙子里，没能意识到这就是当时技术的转变点，没有投入到数码摄影的研发上去。于是市场新秀很快就占领了市场，遍地开花，柯达却在2011年宣布破产，只能黯然地退出历史舞台。
然而，真相却没有那么简单。柯达其实在数码摄影研发上有实实在在的投入。柯达的EasyShare产品线是当时那个时代卖的最火的产品。柯达在数码摄影的印刷质量上也投入不少。问题在于，柯达把重点放在了提高胶卷质量上，而胶卷市场后来却完全消失了。
其实，站在现在回首过去， 想象当时柯达可以用什么举措、什么战略，就能改变历史，改变命运，也不太好说。唯一在数码摄影的发展中获利的企业，似乎只有Facebook。而柯达从社交网络上去发展出全新的竞争优势，似乎也不太可行。最可能的就是开展全新的业务，去替代原有的现金流来源。要想做成，说起来容易做起来难。
现在柯达还是在的，业务主要是为企业提供影像服务，我听说已经吸引到越来越多的客户了。
施乐（Xerox）是怎么失去光明未来的
技术发展史上，最“传奇”的莫过于乔布斯和施乐公司的故事。施乐当时是美国文案管理、处理技术方面一家独大的公司，对苹果做出了大额投资，乔布斯也借此有机会接触到施乐的PARC研究所。他看到施乐原型机Alto之后，决定开发图形用户界面的新计算机，做出了Macintosh，而施乐呢？什么都没得到。
然而，砖家们眼中巨型又笨拙的施乐被年轻人占了便宜的故事，现实却不是那么简单。事实上，在60年代晚期，施乐就和柯达一样，发现自己面临着一股新潮流。施乐的平台基础是利润很高的复印机，但是这个平台他们深知没有未来，所以施乐也想着打造“未来办公室”。
施乐的产品包括打印机、复印机、数字印刷设备以及相关的服务和耗材供应。纽约州罗切斯特是施乐公司的诞生地，现在仍是施乐公司最主要的办公地点。
砖家们喜欢简单明了、逻辑粗线条的故事，因为这样的故事结论很直接。如果你相信他们所说的，觉得百视达、柯达和施乐的领导层都很傻，那么面对挑战，答案就很简单了，只要不像他们那么傻就好了。
施乐的应对方案是Xerox Star，一款非常超前的系统。但不幸的是，如果只是拿来把秘书工作自动化，这款系统的成本太高，要等上十年，硬件的成本才会降下来，软件应用生态系统才能完全成型，施乐的革新办公室的愿景才能实现。
1981 年，施乐发布了一款工作站产品：施乐之星（Xerox Star）。这是世界上有第一个商用的 GUI 操作界面的计算机，它有比特位屏幕，图形界面，鼠标，并且可以访问电子邮件。
砖家版本中，施乐案例没有提到重要的一点——PRAC研究所实则完成了使命。不仅如此，还把施乐从柯达般的破产命运中拯救出来。虽然施乐的市场被日本竞争对手，比较小型的佳能和理光夺取了，但是Star系统中的一个组件，激光打印机，为施乐带来了大量收入，成了施乐的现金奶牛，施乐现在得以不断发展。而且，施乐通过注册技术专利，赚了成本上千万，另外，在对苹果的投资中，也赚得不少。
砖家们喜欢简单明了、逻辑单线条的故事，因为这样的故事结论很直接。如果你相信他们所说的，觉得百视达、柯达和施乐的领导层都很傻，那么面对挑战，答案就很简单了，只要不像他们那么傻就好了。但是，如果你深挖故事背后的背景，找到更多线索，就会发现现实根本没有那么简单，而“案例”中得到的教训，有些也就不成立了。
历史上的每一个失败，我们都可以从中得到启示。百视达的故事说明，光有战略还不够，管理人员还必须对内部关系进行有效管理，这样战略计划才不会被打乱；柯达的故事说明，光是应变还不够，还得做好准备。本来数码摄影可能永远无法取代胶片，柯达本有20年的时间开打开新市场，但是它却没有这么做。
而施乐的案例则更有趣，施乐最后确实是创造了未来，但是它没能实现自己技术的全部潜能，因为它的目标市场定位错了。如果你开发出了全新、与众不同的技术，或许应该把市场瞄准新的一群人，而不是原来的老客户。在这个案例中，初始新市场主要是孩子和爱好者组成，而不是企业。
最重要的是，这些故事都让我们窥见管理大企业是多么困难，异常复杂的。很多问题的答案并不简单。如果有人说自己很容易就逆转百万身家大企业的命运，让逆境中的大企业起死回生，那你可最好留个心眼。
编译组出品。编辑：郝鹏程
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