降维打击，关键在于战略性的制造不平衡。
上周有小伙伴咨询镜同学：对产品经理而言，高阶和初阶的最重要区别是什么？
这本身是个系统性的问题，很难通过三言两语就能描述清楚，我最初并不认为这是一个好的提问，我甚至想让她具象化的展开，毕竟，You define the questions,the answers will drive themselves.(好的提问驱动答案)。
我后来仔细思考了一下，假如提问的人是面试官呢，又或者，是你的人生导师，再开一下脑洞，假如十年后的自己，坐在你面前，向你提出这个问题，你会怎么回答？
沉下心认真想想，竟猛然察觉到，这个纲领性问题的正解，其实反倒是一切行动的指南。
镜同学认为这个认知很重要，对于职场的普罗大众如此，对于资深产品大佬也如此，对于初阶产品同学更是如此。
那么，你心目中的正确答案是什么呢？
看完这三个案例，我相信你一定会有所启发。
1、这个字段，你会如何处理？
上周我们一个产品经理在进行CRM系统的产品设计。
其中在“线索管理”功能中，线索详情中有个字段是叫做“创建人”，是指创建人的姓名，而当这个创建人后续如果被更改，产品经理设计的“线索详情”里这个创建人字段也要同步更新。
比如，创建人由“张三”更改为“李四”，线索详情里原来的“创建人”这个字段，也要由“张三”更改为“李四”。
开发人员起初忽略了这个功能，于是测试提了bug，后来开发人员思考后觉得不合理，但产品经理坚持按评审后的需求设计。
于是，开发负责人将这个问题反馈给我，意思是这个字段能否不同步更新，刚好镜同学最近在读《领域驱动设计》这本书，里面其实也有有讲到类似的例子，于是我回复大家：
从业务场景来说，线索详情是对已发生的业务数据进行有效记录，本质上属于历史数据，是值对象，就像电商领域的历史订单一样，订单详情里的地址信息也绝不会根据地址簿里的数据变动而同步更新的。
事实上，这个产品同学产品经验还不是很足，算是刚入门的初级产品经理，其实，单从业务场景和产品设计角度，我们也可以识别到这个问题，并顺利地解决掉。
但是，《领域驱动设计》这本书中刚好有这类似的例子，并且书中解释的很规范，当你的论据从业务场景、产品设计一直跨界到技术领域，你的解释就像有了学识宝石，说服力被动增强，问题更容易得到答案，专家效应更加凸显。
于是听到感叹：不同产品段位果然是有差别的。
2、体现产品专家效应ROI最高的方式。
当产品由单一系统升级为SAAS平台时，很多产品基础设计都需要重构。
既能兼顾单一系统的业务现状和市场效率，又能重构产品底座，聚合不同应用，提高平台化的产品能力，是对产品经理的考验。
现实中，这种情况并不少见，越是如此，以系统化产品能力输出为代表的专家效应就显得越为重要。
这里我推荐两个可能是体现产品专家效应ROI最高的方式，那就是进行产品架构与业务建模设计。
我现在带的几个产品经理，我都会要求他们试着去做产品架构和业务建模。
一来，是因为产品设计需要有全局思维和开放视野，这体现在产品架构为基础的能力训练上；二来，是因为产品经理能力拓展很重要的是向业务上游迈进，这体现在业务建模的前期设计上。
除此之外，产品架构和业务建模设计还客观体现你的专业性，打个不准确的比喻，可能是职业赛手和业务爱好者的分水岭。
事实上，这两个也并不难掌握，产品架构和业务建模都依赖于前期的需求梳理，只要前期在市场需求调研和功能梳理时做到位，结构清晰，后面产品架构和业务建模是顺理成章的事。（这一块以前文章有碎片化讲解，后续再系统性分享）
下图是我带的产品经理画的架构图和BPMN图，可以看到一开始并不是特别规范，产品架构更多是罗列功能，但已经有模块和结构化的区分，这对产品思维极为重要，对开发人员整体理解产品需求也很有帮助。
再次强调，镜同学重点想表达的是，你要尝试通过“产品架构”、“业务建模”等差异性的能力优势，对你的专家效能进行充分表达。
3、《资治通鉴》对产品设计的帮助。
不少产品同学是镜同学的微信好友，可以看到我一直在读《资治通鉴》、《易经》等书籍，也会询问这些非产品专业书籍对产品发展的帮助有多大。
说实话，我觉得帮助极大，因为，产品经理是一系列产品思维的表达载体，不是单一的产品设计，而沟通协作、同理心思维、结构化思维、优先级思维，在工作中甚至更为重要。
举个例子，上周在读《资治通鉴》的读书笔记：
在后晋记“割让幽蓟”中有个情节：薛文遇独自值夜班，末帝与他议论河东的事，薛文遇说：“俗谚说：当道筑室，三年不成，‘在道路当中盖房，三年也盖不成。’这种事只能由主上根据自己的意志来决断。群臣各为自身打算，怎么肯把心里的话都说出来呢！
意思是，群臣在朝堂上讨论国家大事时，还有可能从各自利益角度出发，心思不一，想要做好一件事，一定要有决断力。
我在读到这里时，首先想到就是对产品设计也是一样，很多时候我们在市场调研或者需求评审时，总有人从各自利益出发，阻碍需求的正常落地。
比如，你的这个产品设计对公司有很大的价值，可以提高公司整体收入，但是会增加某个部门的工作量，该部门就有可能抵制，这就是个人意志与组织行为的碰撞，这种情况下，总是需要领导者有决策力。
因此，优秀的产品经理想要做好产品工作也是一样，除了要有专业能力，还要敢于担当，更要勇于决断，“决策命令的下达者、需求事件的推动者”，这原本就是产品经理重要的职责之一。
好了，故事讲完了，假如这三个案例让你来做需求调研，如果让你提炼最大公约数，你觉得会是什么呢？
是的，镜同学想分享的就是：作为产品经理，一定要创造性的制造不平衡，进而形成你的差异性竞争优势。
这是初级和高级的本质区别。
第一个故事：
如果你有技术思维，在需求设计以及需求传递时，你的产品设计会更有说服力，也更加科学合理，这也是为什么我在群里无偿推荐大家多读这类书籍的原因：我希望你能积累差异性的能力优势。
第二个故事：
如果你能进行产品架构和业务建模设计，不是让你唬人，而是对你业务视野和产品格局都会有极大的推动，产品格局是底层驱动力，对你的产品道路发展无比关键。
第三个故事：
如果你多书籍，不断汲取古人的处世智慧，聚沙成塔，一点一滴地构建自己的问题解决模型，对于你在职场中沟通协作、升级打怪同样帮助甚大。
你要想一直领跑对手，就一定要战略性的制造不平衡，形成自己的差异性竞争优势。
查理芒格经常挂在嘴边的一句话：在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子。这就是知识狭隘的典型例子。
在《穷查理宝典》中，芒格屡屡提到了一个影响他生活、学习和决策的思维方法，这个思维方法他称作为“多元思维模型”，他提倡要不断学习众多学科的知识来形成一个思维模型的复式框架。
仔细一想，诚然：多元化，往往意味着差异性，差异性才是降维打击的基础。
聚焦产品思维 · 专注职场晋升
十年职场经验 · 七年产品总监
··· 以善念结缘 · 与智者同行 ···
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