如何成为世界级软件公司（如何成为世界级软件公司经理）

【CSDN 编者按】该文是

指标管理与数据分析平台供应商Kyligence CEO 韩卿（Luke） 在公司6周年时

撰写的全员信，就目前行业现状、未来行业竞争格局以及应对之道都有非常精彩的讨论，转发，以飨读者。

作者 | Luke@Kyligence

出品 | Luke的立方体

踌躇满志，是2022年年初。3月1日，在公司成立6周年的时候撰写了这篇全员信，准备在22年大干一场。

遍体鳞伤，是2022年年底。各种神奇的黑天鹅在过去的一年持续发生，失去了几乎整整一年。

在经历巨大的挑战和困难后，22年我们依然实现了业务增长，产品也有了长足的迭代和布局，在保持老客户的同时也签约了不少新客户，当然，挑战和困难也非常巨大。

2023年年初，再一次踌躇满志！新年上班第一天，整理一下这篇文章以自勉，要做打不死的小强，要追回这失去的三年！

以下是原文：

Peace is not everything, but without peace, everything is nothing!

和平比什么都重要，感谢我们的国家，让我们继续在和平的环境中发展，我们真的需要珍惜，并抓住机会，拼命发展！

各位同学，今天是公司六周年纪念日，感谢各位同学在过去几年的贡献和奋斗，使得我们从一个开源项目开始，拿下了众多国内外头部客户。并且以领先的SaaS商业模式，以标准产品订阅制模式服务大型客户，闯出了一条我们自己的路。熟悉国内企业服务市场的同学知道这样的模式有多难，希望我们继续加油，更好地坚持我们的路线，更好地服务好我们的各个客户，让他们成功，最终成就我们自己。

在这周年之际，分享一些关于公司未来、商业模式等的一些思考。

我们即将迎来行业的黄金时代 – 软件价值飞跃期

在过去这么多年，受限于中国低廉的人工成本以及偏见，软件行业一直没有很好的发展起来，好的软件，尤其是国内软件，很难卖得起价格，很难坚持标准化产品，但现在有三个趋势会改变这一切：

1、中国企业未来趋势之一：精细化管理

整体上，国内企业过去的发展，几乎都是粗放型的，不管是基于资源和垄断的国企、事业单位，还是蓬勃发展的互联网行业，整体的发展模式几乎都很“费钱”，但得益于中国的人口基数，很容易就上规模。一个经典的段子是说美国月活十万的App VC都会争着给钱，但在中国起步门槛就得百万级 — 规模极其容易掩盖管理问题，从而最终带来挑战。而最近几年，明显能够看到，公司间的竞争，尤其是从BAT、TMD等大型互联网公司看，管理能力成了最重要的竞争优势之一。并且，从国家政策的引导、上市公司的门槛和风向等，都可以看到，未来几年，国内公司整体的发展方向，将更多往精细化管理发展，更多关注成本、回报率、利润率等，粗放式的发展应该很难再看到了。

2、中国企业未来趋势之二：软件替代人工

中国的人工成本将急剧增加。中国目前的新生人口急剧下降，2021中国新生人口是1065万，对比峰值2016年1786万，意味着未来10-20年内，可用劳动力将随之急剧下降，随之带来用工成本的快速增加。而降本增效，一直是所有企业的诉求，那么未来很快会看到，越来越多的公司，将基于软件来完成相关工作，并进一步自动化相关的工作，从而降低对人工的依赖，犹如今天美国等西方国家，昂贵的人力成本驱动了软件等技术的大规模发展。而基于AI增强的各种自动化技术，也将成为核心能力之一。

3、中国企业未来趋势之三：全球化

我们自己就是一个很好的例子，我们是在现在的形势和挑战下，依然在美国及其他地区存在并做生意的软件公司。来自中国的产品和技术，能够参与国际竞争，并且获得一席之地，甚至能降维打击，这是我们的骄傲。更宏观的看，整体趋势对我们都很有利，中国在国际上的影响力越来越大，整体的发展趋势也能看到，未来必然会有很多中国公司成为国际化集团和品牌。

在过去的2-3年间，行业的竞争格局有了巨大的变化：

1、用toC模式来企图垄断toB的方式已经终结

我们都担心互联网大厂，尤其是几个云厂商的竞争，都是用toC的模式，大规模烧钱抢市场抢规模，但在整体互联网红利逐渐消失的现在，已经可以看到这个模式的不可持续性。以及，企业服务是极其专业的领域，不是靠烧钱能够保持竞争优势，成本、服务、生态，无一不是需要构建的。而企业客户的决策流程决定了这是一个理性的审慎的过程，光靠广告和流量，无助于拿下客户，无助于持续服务好客户。最近行业分析里可以看到，阿里云、腾讯云等虽然规模巨大，但利润极低甚至亏本，已经明显感觉到几个云厂商的调整和优化。未来我相信云厂商将更加专注到IaaS，通过高效运营来获得竞争优势和利润，而不是垄断。

2、技术寒武纪大爆炸

大量的开源创业公司，随着几个巨头最近碰到的各种问题，大量的技术人员离职后加入了创业大军，据说几个大厂去年就有很多高P出来创业。这对整个行业是好事，大量溢出的技术人员会给整个行业带来新的技术、想法和尝试。但大部分都还在A轮甚至更早期。也确实会有一些和我们在一个大的行业，也会看到一些给我们在市场上带来了一些影响。但从一个想法，变成一个技术（不管是不是开源）后，都将经历产品化、商业化验证、规模化增长、全球化并进入平台期、下一个增长点等各个阶段，几乎一个都不能少。

而toB的竞争，未来一定是组织能力的竞争，是一个公司综合能力的竞争，而不是单单一个技术点，一个性能的优化。这方面，我们在商业模式、阶段以及相关的领域，至少领先3-5年以上。当然，我们不能掉以轻心，我们需要有策略的应对一些挑战，不管是自身技术的加大投入和发展，还是投融资的角度，我们已经在这方面做进一步布局。

3、我们如何应对竞争

打败你的，不是你的竞争对手。我们在市场上有很多的竞争，国内市场和美国市场，都有。一方面技术的更新换代本身很快，另一方面没有客户愿意用只有一家供应商的技术。那既然“可能”打败我们的对手我们都不知道，或者有很多的不确定性，那我们如何应对？我的理解是，我们需要关注到客户身上 – focus on customers, not competitors – 只有客户是确定的，以及是否服务好了客户，才是我们能够控制和努力的。

我们无法阻止其他人其他技术的入场，我们无法防止其他人来抢市场。但只要我们的客户认可我们，从产品、技术到销售、售后到服务、生态到品牌甚至员工的精神面貌，这一系列，才是企业服务真正的竞争壁垒：客户。服务好客户，把每一件事做到极致，我们就不需要担心任何竞争。

我们怎么做？

1、实践现代化公司管理体系

我一直认为，组织能力，是中国公司现代化和全球化最大的挑战，而不是技术或产品。中国企业发展阶段有限，不管从理论高度、还是到落地实践，都还在探索中。而由于文化的不同，西方的管理学，如果只是照搬过来，是不足以满足东方企业的管理。这也是为什么我们在去年的时候推行杨三角的一个原因，这个理论框架，脱胎于西方（杨教授师从人力资源学科创立大拿），但在东方企业实践(明基、腾讯等）。因而在我们接触和吸收这个框架的时候，会比较容易接受和推行。但企业的管理，需要更多的理论、方法论和实践，我希望我们能够用空杯的心态，消化和吸收更多的管理理念、框架，并在我们的日常中进行实践，并消化、吸收并内化成我们自己的能力，甚至理论。

未来，我希望我们的管理案例，能够入选哈佛商学院等MBA案例库。

2、持续创新，不断降低人类使用数据的门槛

在激烈的竞争中，唯有创新，才是不断突破边界，才能从技术和产品层面，进一步树立竞争壁垒。但创新，不要盯着竞争对手，要一直思考行业、客户的真正痛点，挖掘背后的机遇，举个例子，我们的AI增强引擎，在行业里提出来的时候，很多人不觉得有用，甚至我们有同学问为什么我们不去做别人已经在做的但我们还不具备的feature。

然而今天，这个功能，已经成了平安银行潘多拉指标中台的核心能力，同时，我们也看到这个方向，通过机器学习和推荐，能够大量地帮助客户减少ETL，减少人力成本，这一个点的创新，已经改变了很多公司使用的方式。我们在这些方向上进一步创新，进一步去做一些看上去不起眼，甚至是dirty job，但却能让我们树立更大的竞争优势。

这个世界上，聪明人很多，好做的其实都被做了。而真正改变世界的，往往就是从这些别人不愿意、看不上的地方入手并突破，差异性，比单个的技术竞争更重要。

3、主动出击，颠覆别人

我们的产品越来越成熟，我们的客户也越用越深，过去几年，很多很挑战的客户案子，几乎都是在不断突破我们的产品边界。我们发现，我们似乎可以去颠覆一些产品了。我们在18年底，即帮助银联下线了IBM Cognos，2000多个Cube我们只用了2个即完成了迁移替换，而我们真正帮助用户节省的，是干掉了2000多个ETL任务，甚至省掉了9台DB2 服务器（以及另外9台Cognos服务器）。

我们在去年帮助YUM完成了SQL Server Analytics Service的迁移替换，现在服务着YUM几千家门店。平安银行从早期的支持Tableau报表模式，到现在以Kyligence为核心后台能力的潘多拉指标中台，我们帮着平安银行管理着超过11000多个指标，800多TB的分析数据，颠覆了传统BI模式。甚至这个平台目前在平安集团内部进行着推广。

虽然看上去很不起眼的一些成绩（对比Oracle数据库国产化替换啥的），但其实是非常大潜力的行业和方向。2006年，IBM以50亿美元价格收购了Cognos，2019年Salesfore以157亿美元收购Tableau。不管是BI，还是ETL，都值得我们，做好我们的多维数据库(OLAP)能力，打造差异化，然后去把他们给改变甚至颠覆了。

我们会成为什么样的公司？

SAP-like 模式 – SAP不仅是一流的技术公司，更是顶级占领企业管理者心智的软件公司。去年开始，我和很多同学讲，希望我们学习SAP，从企业管理到生态到发展路径，都是我们值得深入研究和学习的。

SAP的成功，得益于信息化大趋势，尤其是生产制造企业，如何更好的进行供销存乃至供应链管理，如何优化生产制造流程提升运营效率，如何更好地优化成本结构获得更好的利润 – 而这背后，是SAP的顶级的管理和咨询能力，SAP通过自身技术和产品，结合内部和外部的合作伙伴，向企业导入的，首先是管理理念和方法论，占领企业管理者的心智，而他们的软件，只是一个达成“管理目标”的工具 。

在《SAP德国造》这本书中，介绍到美国的IT经理都不喜欢SAP，因为几乎SAP不睬他们，都是去和CEO、CFO直接谈战略谈管理，直切管理难题，然后再派活给他们。但这恰恰才是高端的打法，而不是去和客户在技术上进行细致的切磋，在性能上进行无尽的调优和PK – 不管是ERP，还是我们所处的行业，都属于管理信息系统（MIS）的大范畴，我们更是属于决策支持系统（DSS）。那么如果我们不能从管理的角度去帮助用户思考，不能帮助用户解决真正的决策问题，那么我们的产品，在客户眼中，依然只是一个工具而已，而不是一个“管理系统”。这也是最近，我们不断思考、实践相关管理理论等背后的逻辑，不管我们自己，还是客户，在使用我们自己的产品的时候，都应该有一些管理理论、咨询及方法论，而不是只是告诉客户这里怎么做数据模型，那里如何可视化一个数据点 – 要关注到道和法上面，而不是术。

领先的管理咨询 强大功能的软件 丰富的生态体系 = 世界级软件公司

从另外一个公司，Salesforce，也能看到类似的pattern，Salesforce卖的从来不是一个CRM软件，他们的咨询和实施团队很强大，他们真正给客户带来价值的，其实是如何帮助客户更好地做生意 – 从营销计划到销售流程到客户管理甚至更多（所以我经常和大家提，不要关注于工具本身，要关注背后的实质，比如我们的OKR，比如我们的绩效系统，不要被“技术”，被“术”，带偏掉，要多思考Why）— 目前，我们已经在和类似安永、德勤等咨询公司合作，也一直在不断打造我们的生态合作体系，包括云厂商、SI以及其他合作伙伴，期待我们更早在这些方面完成布局。

管理的可观测性，我们的管理实践

年初，我们提到过“管理的可观测性”，这是我认为未来公司管理的大趋势，我们有多种方式在实践这个管理理念。而其中很重要的，也是和我们自身产品、技术相关的，就是通过我们自己使用产品，构建我们的指标中台，来打磨我们的产品，和管理咨询能力 —— 从自身出发，是最快也最有效的，尤其是对广大中小客户的时候。我们从我们的大型客户身上学到的，不应该只是产品技术上的提升，更多的我们要吸收他们的管理方法和理念，融入到我们的产品中，融入到我们自己的管理实践中，进一步通过更方便更轻量更低成本的方式，快速提供给其他客户，协助客户打造长期的管理能力，成为他们的管理合作伙伴。

最后，再次感谢各位同学，众行致远，期待我们大家一起成就一家伟大的世界级软件公司。