从流程管理的问题说起

人效一直是企业经营管理核心。在提升人效方面，各大企业也分别做了范围相当广泛的流程管理实践，如：从搭建各种建模工具，流程自动化的引入，到整合企业各种应用的过程，甚至到企业组织治理的各种原则等。但最常见的一个问题还是企业的业务流程管理，通常处于七零八落的碎片状态，没有形成价值合力，例如：

1、组织和流程不同步：企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，当业务运作出现偏差时，责任不清，决策低效;

2、流程与业务不匹配：由于外部环境瞬息万变，但指导业务规范运作的流程还停留在以前的状态，于是导致了企业员工对流程的放弃和不信任;

3、流程与流程之间割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

出现这些问题的根本原因除企业对业务流程管理的薄弱和失当外，还有一方面的原因就是企业本身流程管理成熟度低，流程管理的机制-“技控能力”还不够健全。要解决这些问题，可从下列两张图开始……

图一、流程管理能力蓝图

图一、业务流程管理能力蓝图

流程之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行有序流动，进而达成管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标实现的目的。流程管理是对流程的管理，是通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节在实现业务分工后的有效协作。评估企业流程管理的效果(能力)，需要从多方面进行考量，如流程管理能力蓝图(图一)，我们按照上、中、下、两侧的顺序加以解读：

上——长效机制：创建流程性组织，持续提升流程能力，进而形成一种以流程为中心的具有持久及普适性的文化;

中——流程管理：进行流程间的整合和协同，实现各流程的无缝连接，实现流程各角色的有效协作;

下——基础支撑：统一流程标准，落实基础设施，形成关于流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等数据的融合;

两侧——价值传递：通过流程管理，将客户需求转化为客户需要的产品/服务，给客户创造价值。

以上蓝图从全局和发展的视角概括了一般企业流程管理能力的核心构成，是一组综合的系统化的要素。然也有很多流程管理者缺乏对蓝图的整体认知，只关注其中的某一要素，从而导致企业内流程运营存在“跑马圈地”和“诸侯割据”的情况。这就容易出现流程授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程与流程之间的出现断点等缺陷，也就很难形成企业的流程管理能力并产生综合价值了。

图二、流程管理的流程设计模型

上图定义了流程管理能力的核心要素，他们通过“流程管理的流程”形成关联，“流程管理的流程”是流程管理制度中对于流程管理过程的规定。比如流程变更的过程，什么情况下需要进行流程变更;变更由谁来梳理、谁来复核、谁来终审等等，这些就是流程化的操作。一个规范的流程管理体系中，对流程本身的管理必然也是规范化和流程化的。那么，这个流程如何设计呢?它包含哪些内容?核心领域有哪些?下图“流程管理的流程”设计参考模型(图二)，可帮助我们从全域了解流程管理的流程涉及的5个核心流程领域及各自的子流程。当然，企业不可能对这个参考模型的每一部分，都同时予以实施。正确做法是，根据公司需要，不断调整和优化，使之不断完善和适应公司管理价值需要。

　　图二、流程管理过程设计参考模型

1、流程管理能力评估

针对流程管理能力实施及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估必须建立在有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法的基础上的。为了保证所做的评估是全面、公正和有效的，企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的管理规则，如：组织定义业务流程管理的成熟度和价值分析，流程价值分析，流程管理路线图以及流程治理等规则，帮助组织及时回答：

（1）现在哪些流程能提供最大价值?

（2）我们应该优先考虑改进哪些流程?

（3）哪些是高影响力，低成熟度的流程?

（4）哪些流程需要“局部式治理”，哪些流程需要集中管理?

（5）我们企业现在拥有哪些业务流程管理能力，我们需要建立哪些新能力?

2、流程管理的方法和工具

统一流程、统一方法、统一工具、统一术语是组织级流程管理的基础，企业需应用一定的方法和工具，保证业务流程管理能够在一个“统一”的组织环境内实施，这对企业来说，发挥着非常重要的作用。我们常说先有流程再有工具，实际上很多组织都是在获得软件工具之后才开始执行业务流程管理，导致企业在应用这些工具时缺乏一种健全有效的控制程序，于是出现流程断点，术语偏差、方法失效等情况，因此要从公司全局角度，对组织流程管理的方法和工具的准入、准出级评价规则、存储机制等形成标准，确保企业能达成“四统”的环境。下列问题或可作为我们流程管理的方法和工具统一的促发点：

（1）我们应当怎样采用一种具体流程，或者运用新流程以满足特定的需求?

（2）我们可以应用哪些流程改进方法?要如何做?

（3）为了让流程得以实施，哪些工具或平台最为合适?

（4）我们如何存储流程信息，在哪里存储流程信息，方便相关者轻松地获得、应用以及再次应用这些信息?

（5）在执行业务流程管理项目时，我们应该遵循哪些标准和指导方针?

3、流程管理的交付

良好的业务流程管理的步骤包括流程战略、流程分析、流程设计、流程实施、流程执行和流程改进，这些都是业务流程交付的生命周期的阶段，也是一个PDCA闭环的管理过程。如：一旦流程得以实施，业务流程管理的交付会继续执行流程执行的内容，企业可以监控流程执行情况，不断获悉改进机会，或者选择性地开展流程改进方法等。这里特别要强调的是业务流程管理的交付不是在流程设计出来之后才进行的，而是在流程设计之前就要进行管理。因此需要用组织行为对流程交付活动加以管理，确保各流程交付活动受控。

4、流程管理的变革

时移法易是业务流程管理的宗旨之一，在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进甚至变革是保持企业竞争力的根本。而流程的变革难点在于要改变员工的工作习惯，需要遵循从放弃原有的价值观/态度与行为、学习并使用新行为模式、到增强/强化新的行为模式，即解冻、变革、再冻结的三个过程。如果没有强大执行力，没有正确的认知，流程变革是很难获得成功的。因此，企业流程管理的变革，需要建立一定的管理方式，不能在无规则、无秩序的状况下进行改进。同时，业务流程的变革必须强调增值、创新和突破，要避免换汤不换药的改进和简单的“合并同类项”式的改进。它的子流程包括：组织文化和员工的变革管理，变革管理的活动准备以及计划和项目管理。

　5、流程管理的支持体系

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯，要求处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则。典型的流程改进也包括那些与财务、采购、HR和IT部门相关的改进活动。例如，为了从核心业务流程的改进中获得最大的业务价值，企业需要调整薪酬和奖励体系(HR)，以及底层软件应用和技术(IT)等。因此企业需形成流程管理基础协同管理机制，建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，以落实最终成果责任和强化流程管理，确保流程运作的优质高效。

小结

上述两张图从“技控”的角度列举了企业级流程管理的核心要素，是价值导向型业务流程管理的入门。同时，我们也知道，企业级流程管理会涉及到公司管理和业务的方方面面，不但会触及到公司最核心的管理内容，也会改变员工的工作习惯，牵涉面广，实施难度大。因此，建议企业的流程管理人员从系统，从全局，从发展的角度，“先技控，再人控”，逐步完善企业级流程管理体系，确保流程和业务流匹配，组织和流程匹配，实现流程管理的增值。

模型参考：《埃森哲顾问教你做流程管理》

本文转自微信公众号，原创 苏宁金融欧阳利剑 苏项荟 2022-03-29 17:53