职场上的晋升，一般有两种路径：一是从一般管理岗晋升为中层管理岗；二是从基层技术岗晋升为中层管理岗。
从一般管理岗晋升为中层管理岗，跨度相对较小，过渡期往往也不需要太长。因为常年从事行政职能类工作，对业务相对比较熟悉，晋升为管理者后，能够很快适应角色，并上手新的工作。
但从基层技术岗晋升为管理岗，很多人很难适应，也很难将管理工作做好，最主要的问题有以下三个：
1、管理角色认知不清，仍一心扑在技术上
很多从基层技术岗提拔上来的管理者认为，自己得到晋升是因为专业技术突出，所以即便成了管理者，也要继续钻研技术，不能被下属超越，这样才会有威慑力。
这种“做什么都要比手下强”的思维是非常错误的，因为从事基层技术岗位重在执行，而管理者则重在管理。这就好比是开船，在基层技术岗工作相当于水手，主要任务是听从船长指挥，好好开船，但晋升为管理者后，即当了船长，主要任务就不再是驾驶，而是把握大船的方向、速度和安全。
一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。所处阶段不同，这三种角色的分配不同：初级管理者的核心任务是完成任务，取得信任，更偏向于执行；中级管理者在组织中往往起到承上启下的作用，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者则要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
从“技术岗”转“管理岗”之后，应该将工作的重心从过去的钻研技术转为综合管理，不要害怕因为做了管理工作，导致专业技术水平下降，管理者的角色是统筹、协调和组织，而并非从事具体事务。
所以，技术岗出身的中层管理者一定要认清自己的角色，不要将所有精力都花费在技术上，相反要花费更多时间和精力在管理知识的学习和运用上，这样才能实现快速的角色转换与适应。
2、贪恋权力、地位、权威，丢了核心技术
从“技术岗”转“管理岗”，除了要注意不能过于专注技术外，还要避免丢了核心技术。
有些人被提拔为中层管理者后，就利用自己的职权“胡作非为”，比如搞帮派、搞站队，利用职务之便谋私利，给亲信的下属员工额外的好处等等，每天脑子里想的都是怎么搞办公室政治，而不是怎么带领下属突出重围、创造业绩。
这些因为贪恋权力、地位、权威的中层管理者，在工作一段时间后，原本的专业技术能力就会降低，最终影响到整个管理工作。
作为管理者，虽然不需要凡事亲力亲为，也不需要花费太多的时间和精力在专业技术上，但自身必须要懂技术，不能当“门外汉”。如果缺乏对前沿技术的关注、对当前技术工作的思考，那么在做决策时，就有可能出现偏差，这将影响到整个部门或团队的发展。
所以，从“技术岗”转“管理岗”后，在认清管理角色的同时，更要找准自己的定位，不要因为自己当了领导，就高高在上、滥用职权、不务正业，而要做好管理工作的同时，继续加强对技术或业务的深入学习，这样才能带领好团队、管理好部门。
3、被动管理，把自己当“救火队员”
管理是通过别人完成任务。一个人只要符合“完成任务”和“通过别人”这两点，他的角色就是管理者。
很多从“技术岗”转“管理岗”的人之所以觉得工作开展地困难，正是因为只做到了“完成任务”，没有做到“通过他人”，这种管理就是被动管理，最典型的表现就是充当下属的“救火队员”。
下属一旦出现问题，或者发现下属的工作存在问题，就第一时间冲上去解决问题，久而久之，就会让下属养成了“有事就求助”的不良习惯，最终管理者会发现，自己每天的工作几乎都是在处理下属棘手的问题，完全被下属所捆绑。
造成这种现象的最根本原因，并不是下属问题太多，而是管理者本身没能调整好自身的工作节奏和方式，尤其是从技术岗走出来的人，因为自身懂技术，所以一看到下属出现问题，就会本能式的发挥自己的特长，为其解决问题。
所以，从“技术岗”转“管理岗”后，一定要杜绝这种“乐于助人”的习惯，尽量不当“救护队员”，要把更多的时间和精力用来做好统筹协调的工作，将解决问题的空间和时间留给下属员工，这样既能做好管理工作，又能培养下属解决问题的能力。
总结
成为管理者是很多人的职场目标，但当好一个管理者并不容易，尤其是从“技术岗”转“管理岗”，会面对很多问题。其中，最典型的问题就是管理角色认知不清，要么钻研技术、忽略管理，要么官僚气附身、丢了技术，还有就是总是充当“救火队员”，让自己陷入被动管理。
这些问题都会对日常的管理工作造成很大影响，而一个管理者如果不能履行好自己的管理职责，那么部门或团队的就很难出业绩。所以，在被提拔为管理者后，要能迅速进行角色转化，并且避开上述可能存在的问题，这样才能成为出色的管理者，才能带出出色的团队。
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