随着疫情的反反复复，每个公司都在紧缩银根，而众所周知，现金流是企业的命脉，你可以不赚钱，但一定不能资金流断裂。那么在当前复杂的经营环境下，企业尤其是中小企业如何才能既免受资金流困扰，又能保持正常的经营发展呢？说白了，归根到底，不过就四个字：开源节流，也就是尽可能地减少坏账，减少不必要的投资和增加购货频次和付款频次。
今天主要讨论的是如何控制企业付款。有人说，在财务所有的模块中付款是最简单的，不就是跟着系统跑出的付款清单，结合到期的先后顺序和资金情况据实付款即可。
就我而言，这种逻辑是非常不正确的，也是对财务工作者的一种偏见。那么作为一个优秀的资金控制者，该如何平衡供应商的付款呢？本人有几点愚见，供大家参考
一，熟悉企业业务，知道公司的主营产品是什么，产品是由什么样的主材和辅材构成。可能有人会有疑问，作为一个应付会计，为什么要了解企业的产品呢？这不应该是成本会计的工作么？然则非也，因为应付会计是接触企业业务的第一人，不管是否使用系统，都有可能在某些环节隐匿东西，但只有在收发票，应付环节无法隐匿，因为不管怎样，总是需要付款给供应商的，企业的每一笔资金动向，也只有应付会计最清楚。
二，熟悉每一个供应商，知道现有供应商在供应什么，再结合企业的产成品对供应商进行排序，顺序依次为紧急，一般和可替换。这就需要财务经常性地和供应链部门沟通，对每一个供应商的资质，规模，产品都能如数家珍。当然在这一环节，如何聊天是关键。因为大多数的采购都不太愿意和你做过深的沟通，因为大家都知道公司采购部门的水有多深，回扣，返佣等等，你问得越多，他暴露的就越多，尤其是作为一个财务部门——一个在公司中并不特别讨喜的部门，持续不断的深挖供应商的信息，必然会引起采购部门的强烈抵触，甚至把你作为潜在的敌人。这个需要我们不断的提高情商，不断的提高谈话的艺术，后续还会有专门关于财务如何与业务部门沟通的文章。
三，了解市场，经常关注行业动态。其实现在的市场还是比较透明的，比如说采购物品，你可以去各种网站查看价格，进行心理价位的评估。如果企业规模比较大，需要财务部门参与竞价，可以事先估出心里价位，如若合同报价在心里估值上浮动不大，大可不必出声，毕竟水至清则无鱼，但可通过其它途径暗示采购，自己知道这件事。
四，确定账期。这个步骤很关键。很多公司资金流断裂，就是没有很好的管控账期，要么是预付拿货，要么现款拿货，即使有账期也是很象征性的15天，30天。当然如果你的客户汇款也是这个状况，无可厚非，整个行业如此，但如果你60天后才能从客户那边拿到回款，但却要现款拿货，长此以往，哪家公司能吃得消？著名的某房地产公司也还会用开办超市的方法回笼资金，输血房地产行业。 你确定你公司的实力大于房地产公司？
当然这个在现实生活是最难处理的，大家都希望无风险交易，能预付款最好，再不济也要现款现货。这就需要财务的业务功底了，通过上述三个条件的判断，分辨出供应商的重要性，对于无替代性，没有备选方案的供应商只能忍气吞声，接受对方的条款，同时督促采购找同类供应商，避免被捏住命脉；对于一般重要供应商，可适当延长付款周期；对于可随时替代供应商，按超出客户账期设立即可。
五，付款时间。这是在现实生活中最容易被忽视的一个问题，认为什么时候付款都无所谓。但正所谓你不理财，财不理你。我们要尽量周期化的付款，比如和供应商签订的账期是30天，10号开具的发票一般次月10号左右付款，但如果固定每月25号付款，无形之中又增加15天账期。付款日的确定要结合企业实际情况，如果企业开票集中在月末最后一周，可以制定每月8号左右付款，如果大批发票集中在月初，那么可可以约定在接近月末付款，总之，既不能让供应商产生信任危机，又要通过集中付款再次适当拉长付款周期。
综上所述，付款不仅仅是付款，是对企业经营过程的一次梳理，只有做到熟悉企业业务，熟悉企业经营流程，熟悉供应商管理方式，我们才能做到得心应手，才能做到左右逢源，既能和公司各部门人员不产生冲突，又能切实维护企业利益。
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