只要留意，机会很多，做有准备的人
相信终生学习的力量
- 个人直觉和部门个别同学的反馈、同僚们的怂恿让我发出一个通知：为达到相对均衡，减少某些条目的工作量。这里的问题在于在人员增加的情况下，做的工作也应该随之增加，尤其是新人可以从基础性的工作开始。让领导做决定，数据分析必不可少，数据的来源，数据的变化趋势，未来的预测，这些都需要搞起来，不能就丢个意念中or直觉下的结论，即使大家都这么认为，但无法从相对的客观数据上分析，就挺难说服别人的，换作自己也一样。做事情永远不要凭直觉，要多做准备工作，先说服自己，多跟人沟通，交换意见，这样自己的考虑和梳理才能更完备些。最后先说结论，再说结论的推导过程，建议take哪些action，追踪效果，再分析数据，形成逻辑上的闭环。
- 半年度OKR回顾已经结束，涉及到半年绩效考核，管理层和员工们都算是格外重视，毕竟涉及到升职加薪，从高层次和低层次总结，用STAR原则说明个人的绩效业绩，旨在让大佬和自己都能够在复盘中成长，同时获得高绩效。用数据说话，用事实支撑，获取团队内外部反馈，看员工事情的挑战性，公司战略项目的参与度，主导和协助差距还是很大的。当然，其实大部分成绩来自日常工作中，正常来说领导也看得见，但结果导向有时候比较有意思，比如团队两个成员都非常优秀，一个拼死拼活周末也在加班加点地干，另一个是耍嘴皮但确实出了一些成绩。结果要有，价值观也要正确，一般企业如此，创业公司更是如此。有时候就搞搞平衡，毕竟每次A都给同一个人团队其他同学就没有动力，团队绩效和个人绩效相平衡，确实先看团队，再看个人，强制分配很多时候领导都没有办法，那就做自己，能提升到就好。
- 精益理论提及的价值流图，可以对所涉及的产品交付流程端到端梳理，包括需求交付流程涉及的阶段，各个阶段使用的时间和依赖关系，形成一个端到端的价值流图。从价值流图中发现价值，发现处理的瓶颈，处理的时效，找出方向，提出改进建议。改进无疑是没有终点的，一开始先做起来，完成胜过完美，因为完成就可以先用起来，完美的状态本来可能就达不到，相反这是一个逐步迭代，不断提升的过程。研发项目中需求管理流程、研发交付流程、缺陷管理流程等，先整理处理全流程，再看看需要增删改的流程和事项，逐步达到较好的效果。
- 项目经理发展的下一步是哪里？项目集经理？项目总监？CTO？项目负责人？产品经理？项目咨询服务？开滴滴or送外卖？可能每个人的答案不尽相同，人生在于选择，可能不一定有对错，但往前看，做得好的项目经理都会将业务融入产品技术，产品技术支撑业务发展，对业务知识的深刻理解、有重点地管理干系人同时做好沟通、从战略纬度拆解甚至制定战略，高度要足够。高度从哪里来？观察行业新动态，与朋友同事前同事多沟通，听领导谈及的事情，只要用心留心，很多机会的…
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