关于项目进度管理的理解（如何理解项目进度管理）

这不是论文!以下是对于进度管理工作的一些个人理解

同学们好，我就是高项班那个脸皮比城墙拐弯还厚的屎上

最帅的那个班长，有证书在此 。

我们学高项，总是看到项目经理这家伙晃来晃去，那么，

项目经理是怎么进行进度管理的呢，这就涉及到几个子过程，

以下是本人脸滚键盘所写，仅供参考一笑，不负任何责任。

1、 规划进度管理

万物始于计划，燃鹅，计划木有变化快，所以我们有变更 这个大杀器，既可以凑字数，也可以和甲方在论文里亲密一番。 我们在这个过程中，要做的就是制定出一份指导后续进度管理 的计划，这份计划重要到将在后面 4 个子过程中都是非常重要 的输入(也就是依据)，进度管理计划和项目管理计划，既有 包含，又有拓展关系，所以制定进度管理计划，必须要以项目 管理计划为基准，当然还有整个项目管理过程都少不了那份《项 目章程》，再加上百搭赠品:事业环境因素、组织过程资产。

手上拿着这些重磅文件，作为项目经理的你该怎么鼓捣出 进度管理计划呢，不会啊?很正常啊，但是别人会啊，找专家、 开会，使用各种分析技术——分析技术有两种:FMEA(烦嘛啊?) 和 FTA(烦他)，记不住就别记，唔好理，总之好犀利。那么， 吃饱喝足的专家们该干活了，啊边个，关门放狗!~~~~时间一 到，专家们就从门缝下面塞出来一份血淋淋的《进度管理计划》 了，好，下一步。

2、手拿尚方宝，不，手拿《进度管理计划》，你就无人可挡 了，下一步就是定义活动了，范围、进度，以及风险的定性定

量，都属于定义活动的范畴。活动定义就是要搞清楚范围管理 制定的 WBS 具体有哪些工作包，再细化分解成各个具体的活动 也就是活动清单，给这些活动加上描述(比如张三的活，李四 的锅)也就是活动属性，再定好活动的检查节点(不检查那还 不做到天荒地老啊?)也就是里程碑清单，这些都是最后的输 出文件)，所以这个过程，出现了《范围基准》，可以理解吧， 因为，不能乱定义一通，结果范围蔓延了，干了不该干的“好 事”。

3、活动排序

这里就要涉及到上个月咱们的网络图大赛的成果了——进

度网络图，万变不离其宗，首先把进度管理计划拿出来摆在桌

子上，再根据前面的成果活动清单和活动属性，以及里程碑清

单，确定好各个活动的依赖关系(也就是我们画图所说的紧前

紧后关系)，用咱们最熟悉的进度网络图，也就是”箭线图、

前导图“等来把活动进行排序，最后的成果当然就是大家非常

熟练的进度网络图，这个文件非常重要，必须更新到项目的各

种文件之中(项目文件更新)，要不然岂不是白忙活了?

4、资源估算

资源估算啥意思呢，咱们最最讨厌的题目”该活动需要 5 人/天“，类似这个，就是活动资源啦，进度管理，必须要涉及 到资源分配。那么我们怎么估算活动需要哪些资源呢，前面不 是有了成果吗:活动清单。活动属性”，根据两个赠品，我们 可以估算出每个活动的资源需求进行分配，但是输入里的资源 日历是啥东西呢，就是要确定负责这个活动的人员是否可用。

进度管理一定不能忽略风险，我们做计算题看到，很多题 目有项目滞后或者成本超支的现象，所以风险登记册必不可少， 都放在桌面上，再加一点赠品”事业环境因素和组织过程资产

“，为什么呢，因为估算活动资源，可能要用到以前同类项目

的经验，更要遵守外部因素的制约。

那么技术有哪些呢，专家不能少，会议必须要，自下而上

估算(为什么呢，因为要从各个活动往上一层一层估算，最后

汇总)，当然，最牛逼的软件来了“项目管理软件”，这一轮

干下来得到了什么呢?

输出:活动资源需求文件(每个活动谁做，需要什么?这 一轮就是为了它)。资源分解结构(RBS 嘛)、当然，有了这 么多文件，必须更新一下项目文件，大家写论文养成好习惯， 但凡文档比较多的，记住做一下“项目文件更新”，而且别忘 了交给甲方确认签字，以防耍赖。

5、估算活动持续时间

嗯，老司机看到这个标题都会露出灿烂如花的笑容

我们在以往的课程中，学到了很多种估算方法，这时候就 该派上用场了，比如最简单的贝塔分布图(PERT)，其实就是 三点估算啦，还有类比估算、参数估算，这些就不细讲了，大 家应该非常熟练了，那么这些估算法是用来干啥的呢，根据上 一个输出“活动资源需求”和每个活动的“活动清单、活动属 性(比如张三、李四工作能力有别)，我们还是关门放狗，让 专家们在极大的压力之下凭借他们丰富的经验使用“群体决策 技术”，使用以上几个估算法，开展头脑风暴、德尔菲、名义 小组技术等等等等，所话说，三个诸葛亮，顶个臭皮匠嘛，专 家和团队成员们，一边吃狗肉(哦豁，班长完了，没有狗狗帮 他逼专家了)，一边估算出每个工作包(活动)按此需求应该 要多长时间完成工作，也就是我们计算题里最熟悉的“工期”。

那么为什么输入里会有个《风险登记册》呢?这也就是为

什么我们要做“储备分析”的原因了，因为项目很难说会遇到

什么鬼东西捣乱，“已知的未知”就是这种明明知道有鬼，却

不知道是个什么鬼，所以不留点应急储备，还真不敢说“按时

完工”，更何况动不动就“提前一个月完工”，开什么玩笑，

张嘴就来啊?

这个过程，我们狗也被吃了，好歹弄出了一个事关进度管 理的关键“活动持续时间估算”的结果，别忘了更新和确认， 负责甲方要你 1 个月干完一年的活儿。

6、制定进度计划

有同学可能觉得困惑，这是个啥玩意儿?进度计划和进度

管理计划，是不是一样的?不一样。进度计划，就是把前面那

些血淋淋的专家和项目经理自己瞎捉摸的那些东西整合起来，

真正为进度管理服务的，我看到很多同学的进度论文中，这一

节非常短，几乎是几笔带过，我的娘啊，这里光是输入就一长

串了，这可是整个进度管理文档最多的一个环节啊。

尚方宝，不，进度管理计划开路，前面的活动清单。活动 属性、活动资源需求、活动时间估算、网络图、RBS 等等等等， 不管你 IC、IQ 卡，通通告诉我密码，这些东西往桌子上一摔， 关门放狗，专家们又开始干活了。这里，不光是专家，还有项 目经理和团队成员哈，大家最熟悉的关键链法、关键路径、资 源优化、压缩工期，都是要用到的技术，是不是觉得，自己其 实也可以当项目经理了呢，因为这些你们都会啊。

那么最后弄出什么东西来了?项目进度计划啊!进度基准

啊!要不然这一节的题目是啥?哈哈，进度基准它原来在这里

啊，赶紧更新到哪里?《项目管理计划》里啊，项目日历和资

源数据，这两个输出将作为控制进度的重要输入，记不住就不

要记。

项目进度计划，这一节的输出非常多，都是重要文档，所

以写论文的时候，一定不要忘了给甲方确认啊，这不就是理论

联系实际的时候吗?甲方不就有机会冒泡了吗?

7、控制进度

我们总是说基准很重要，基准很重要，那么到了控制进度

环节，我们要干些什么呢?监控嘛，凭什么拿着什么来监控，

总要有标准吧?当然是进度基准，有的同学可能会说，控制进

度的输入是没有进度基准的哦，谁说没有，当然有，只是你要

找出来，它就在《项目管理计划》里啊，记得阳雪上次出了一

个题目:项目管理计划包括哪些计划?各个子计划和——三大

基准。

然后就要看项目进度情况，预测进度啊，然后看看有啥不

顺眼的不符合基准的——变更啊(提出变更请求)，千万，不

要以为只有甲方才会找茬提出变更，作为项目经理，项目偏离

基准之后，也要提出变更进行纠偏!

监控过程，最重要的就是监控，一切按着本本来，所以输

入就有各种文档:项目管理计划(最后一个子过程了，项目管

理计划该回来了)，项目进度计划(这个，不是进度管理计划

哦)，工作绩效数据(看看你们干的咋样了)，项目日历、进

度数据(看看，这个子过程，就是拿着小本本去画圈圈了)。

监控的基准和标准拿在手上了，该干嘛呢，绩效审查(工

作绩效数据)，大杀器“项目管理软件”一定要用，如果发现

进度滞后了，是不是要用到“资源优化技术”呢?是不是有时

候还要进度压缩呢?

输出是什么，绩效信息、进度预测、变更请求(刚才说了， 你是项目经理，不管是甲方还是乙方，进度出现问题，都要变 更)，然后就是几个文件的更新和确认，更新了，一定要相关 干系人确认哈，有个题目就是这样的，对方不认账，索要赔偿。

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好了，关于进度管理的个人理解，就聊到这里，本文作者没有

罗列所有的输入输出工具，仅对关键的部分进行了串联，试图

描绘出一幅项目经理出恭图，哦不，出工图。因学得不好，请

学霸们指正就好，不要笑话。

预祝:所有的兄弟姐妹

们，写出精彩绝伦的论

文，顺利通过考试!

你们的班长