在大公司呆过几年。
最直观的一个感受就是：一切健全和稳妥到，只需要你成为一个工具人。
剩余不健全的地方，也会有专人补上，上下左右你都不必担心。在大公司工作，这种安全感起初是很强的，也会给你温暖和关怀。
但随着时间的变化，这种安全感很难转化成归属感，有时甚至会变成无力感。
每个人对工作的定义都不同，今天我从我自己的角度来聊一聊：大公司的一些劣势。前置先说明一下，不同形态的公司都有优劣，今天只是聊大公司的劣势，不代表大公司没有优势，也不代表小公司全是优势。
1、KPI 的诅咒
大公司的各个部门，都非常看重 KPI，特别是短期的 KPI。
关于这一点，是可以理解的。因为大公司没有太多试错机会，所以大家都不愿意去尝试不确定的事情，万一试个错，自己的年终奖就没了，这点不划算，人性本是如此。
你会看到，在大公司内部，往往会出现这样的状况：那些需要投入时间培育的市场、慢慢才有收获的业务、长期投入才会有产出的项目… …这类事情经常不受重视，因为在市场成熟之前，这些事情 KPI 不好看。
反倒是短期能产生业绩，但未来很可能是饮鸩止渴的项目，却备受重视，因为 KPI 好看，人人脸上都有光。
这就是 KPI 带来的诅咒，这里并不是要否定 KPI，KPI 是一个伟大的管理工具。但在大公司，在一部分人使用下，KPI 确实正在成为某种阻碍的工具。
2、四处都是「挡箭牌」
流程是效率低的挡箭牌，签字是回复慢的挡箭牌，开会是不想背责的挡箭牌，发邮件是不想沟通的挡箭牌… …
大公司四处都是挡箭牌，这就导致了，有时候你真心为公司的利益考虑去做事，反而得罪人，或者不到认可。大家按照既定的流程去走，效率虽然低，可有事就没什么责任了。
说起来是有一点讽刺的。
让人很无奈的是，作为管理者，我们都知道流程化和迅速响应，总是一对矛盾，但如何权衡，这比高考数学，最后一道大题还难。
两难啊！
3、人人关注自己的Career
真正重视人才梯队，在人才梯队上会花大力气，且持续下功夫的公司，真的太少了。
人才梯队没做好，很容易引发人才会升职到自己不胜任的位置。这些人才可能业务或技术能力很强，但管理、领导力、商业、格局等等都没有更上。
这个时候，公司内部就会出现一种现象：很多干部只关注自己Career，却很少关注真正的Business.
更加让人感到害怕的是，有些部门的负责人，为了自己的安全感，只抓所谓管理而忽视产品，舍本逐末。
4、一个小项目，考虑几十个部门的感受
大公司一般都会有上百个部门或者小组，要做一个项目，不仅要横向盘点多个部门的状况，甚至还要考虑几位头头脑脑们的感受。
有些时候，为了要考虑他们感受，很多应该做的关键决策和事项，都有可能放弃掉。
就算不放弃，也必然会经历这样一个过程：先是先层层汇报，再开会讨论，接着需要出具各种可行性报告，然后开始做PPT，然后再开会确认推进。中间如果出现一个「有话语权的神秘人」，一个 Kick Off 都不知道要弄多久，导致真正想做事的人反而会卡住。
真会让人心累。
当然，大公司也耗得起，养尊处优的做事风格已经习惯了。
5、被堵死的年轻人
大公司有历史包袱。
发展多年以后，老员工和新员工的之间沟壑，会悄悄地明显起来。
前辈压人的情况就会频繁发生，从本质上说，排资论辈的动机是为了利益，就是为了分蛋糕。
在大公司里，可能有些人已经跟不上业务节奏了，但是因为当年一起进公司的老伙计已经是公司高层了，或者去外头也混得不错。但自己却高不成低不就，这类老人，最容易堵死了那些愿意创新的年轻人的上升空间。
而老员工的行为，也会有一些说得通的理由：管理正规化、风险最小化、层级明确化… …
6、没有人，敢于批评和说真话
在大公司里，敢于批评就是很勇敢的表现。
批评本身就是建设性意见，要在批评声中发现建设性的意见与办法。如果设置一个批评的门槛的话，谁还有耐心真的参与到批评中来呢?
但在大公司，画风还会有很大的变化，历史的教训告诉我们：有时候鼓励大鸣大放，进行批评和自我批评，可能是引蛇出洞或者秋后算账。
在大公司里，大家更容易不求有功只求无过。无过是长期的信任和稳定，有功也不一定会带来什么决定性好处。
这就是现实。
7、补充说一下
这些「大公司病」的解决，长久以来都有两个解决思路：
1、需要引入外部力量
2、变更组织的底层工具
引入外部力量，是指借助外来人员作为信息直达的渠道，以此避免层级过多导致的低效和信息失真。让利益不相关人员来解决问题，也更加客观。
底层工具就是更新内部流程与协作的工具，工具有时候反映出企业对效率和商业的认知程度，更新工具有时候就是帮公司换一个思考的大脑。
当然，涉及到具体问题的解决，就是千人千面了，不同的公司解决思路都会不太一样，各位也可以在评论区和我互动。
最后，再说一句扎心的话：「大公司都有病」并不是最可怕的，最可怕的是小公司还没变大，就犯了大公司的病。
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