今年以来，国网邹平市供电公司开展卓越绩效管理工作，积极转变管理模式，大力实施“三大攻坚战、七项提升工程”，全面发挥绩效管理的激励和导向作用，充分调动和激发全员的工作热情，提高整体工作效率。通过建立相关考核机制，利用绩效管理进行监督，以此为载体，进一步提升公司发展质效，全要素发力推动公司高质量发展。
该公司遵循绩效管理规则，科学制定“十大工程”实施方案，聚焦两大抓手，提升公司发展质效。一是监督考核为主，组织纪律意识提升。十大牵头单位坚持“事业工程化、工程责任化、责任数字化”原则，抓好任务措施的分解落实，实行日管控、周调度、月通报，根据“攻坚、提升”工程时间节点进行考核，对照工作成效进行专业评比，在公司月度考核中均有体现，实现绩效管理落地有声、一贯到底。组织部根据“十大工程”整体工作情况制定过程管控考核方案，形成工作推进机制、督办机制、奖惩机制等，确保“攻坚、提升”任务载体带动全员奋进推动公司高质量发展。二是激励晾晒为辅，提升全员积极性。根据绩效考核整体方案，在年中组织各牵头部门对工程覆盖部门进行整体工作的量化积分及排名评价，其中为工程推进作出积极贡献、在专业工作中取得优异成绩的团体及个人，在公司大厅“十大工程”晾晒展板进行了公开表彰。在“十大工程”的激励引导下，拼搏奉献、砥砺攻坚，涌现出一大批优秀团队和模范个人。公司授予10个优秀团队“‘三大攻坚战、七项提升工程’优秀团队”、授予20名模范个人“‘三大攻坚战、七项提升工程’年度之星”。
“十大工程”实施以来，国网邹平市供电公司在精准激励、协同监督、后续工作提升三个方面全面体现深远影响。一是坚持拉差距奖惩导向。进一步融合公司现有基础考核办法，健全完善监督、约束、评价机制，各工程工作目标与公司发展目标、年度重点工作协同一致，促进公司各项业务高效运转，并将考评结果在员工薪酬分配、评优评先等方面应用，进一步突出重业绩、拉差距的奖惩导向，实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。二是横向专业协同有所提升。“十大工程”的集中整合体现了公司绩效考核统一管控的要求，各专业、各单位在绩效考核整体管控的工作模式下，分工协作、同步推进，促进了各专业、各单位间的职责、流程、制度、标准、考核紧密衔接，全面规范公司业务运行模式和规则，保障各项工作横向协同、纵向贯通，促进公司一体化管理。三是促进后续工作起势发力。绩效管理在融合托举公司重大整体性业务、夯实企业根基、促进长远发展上取得了显著成效；解决了一部分长期想解决而未解决的难题，阶段性化解了多年沉积的历史遗留问题；把不同专业优势转化为公司发展胜势，为今后全力以赴推动各项工作起势发力打下了坚实基础。
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