业务管理能力，在我看来主要是指以下这些能力：
1.基于公司战略规划和价值链分工，明确自己部门所负责的职能和所创造的价值；
这句话理解起来可能比较抽象，读起来也比较拗口。
举个例子：如果你是产品部门的负责人，公司的战略导向是差异化，主要通过技术创新，产品研发为客户创造价值，那么你就要明确产品部的职能和价值：
有市场竞争力的自研型产品，有技术积淀的产品研发团队，以及基于自身技术实力和客户洞察的产品研发能力，形成公司的护城河或者说战略控制点。
2.设计本部门的业务流程和基于此的岗位设置和工作分工；
也就是部门的价值链是什么，如何基于部门的价值链把本部门的核心业务流程和支持流程清晰化，在这个基础上设置具体的岗位，做具体的分工。
比如产品部可以这样设计：市场调研-ID设计-结构设计-打样-测试-大货
也可以这样设计：把上述步骤全部或部分合并，以项目组或工作模块的形式，一人多岗。
3.建立业务流程的作业标准、操作方法、检查点；
也就是部门的业务管理制度、操作规程、考核办法等。
4.制定工作目标和工作计划，并通过具体的工作策略和工作项目确保目标和计划达成；
最重要的不是目标和计划，而是策略和项目。
因为目标其实是结果，只有策略得当、项目攻克，才有可能达成目标。
5.抓好业务流程的关键环节，并围绕关键环节带领团队完成关键项目；
比如一个公司从选品到自研转型，一开始可能是在ID设计层面做突破，因为缺乏技术积淀，只能做浅层研发，这个阶段的关键环节就是ID设计，下个阶段可能就变成了结构，再下个阶段可能是核心零部件。
如何在这些关键环节取得突破，获得重大进展，必须依靠业务管理者冲锋在前，带领团队完成一些关键项目，也就是俗称的打赢必赢之仗。
6.对外部市场变化、竞争对手动向和行业新知识、新技术保持关注和敏感度，及时学习和内化；
7.随着外部市场变化和内部企业发展阶段变化，不断重新调整和优化前面6项；
业务流程也好、岗位分工也罢，还有工作方法、考核标准、关键环节，这些都不是一成不变的，至少每年要重新审视、思考并调整一次，可能是微调，也可能是大改。
为什么要讨论业务管理能力这个话题？
1.管理能力太过宽泛，很多时候我们把业务管理和团队管理混淆，且往往夸大了团队管理的作用；
业务管理更偏重于事，团队管理更偏重于人。
正确的逻辑应该是我们先知道干什么、怎么干，然后才是谁来干。
也就是，业务想清楚了，人才能想清楚，业务管理能力提升了，组织管理能力才能真正发挥作用。
很多时候我们把目标没达成、业务没做好的原因简单归咎于团队管理上，但实际上可能真正的原因是业务管理能力不够。
2.规模大小决定了业务管理能力对管理者的重要程度；
大公司往往有比较完善的业务管理系统，所以不太依赖于管理者的业务管理能力，只需要把团队带好即可；而中小企业管理者往往需要一边提升自身的业务管理能力，一边搭建业务管理系统，但缺方法、缺经验，也可能缺时间、缺权力；
3.业务管理能力不看具体的管理者职位高低，只看其在组织内的角色大小；
也就是，即使你是个经理，在大公司可能也不需要业务管理能力，只需要执行就好；但在小公司，可能只是个主管，但却很需要业务管理能力。
以上，是关于业务管理能力的一些个人思考。因为暂时没有找到关于这方面的理论，所以仅供大家参考。
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