授权，是指由单位负责人（一把手）代表单位向各科室授权，科室负责人代表其部门接受授权，科室必须在单位授权范围内依规、依法进行管理活动。各部门行使授权权限时，必须接受单位的统一领导，遵守单位的各项规章制度。授权范围一般包括人事授权、财务授权和管理授权，分别由不同的科室接受授权并履行职能。
《内控规范》提出了“内部授权审批控制”的控制方法，这种控制方法首先是一种授权行为，但授权的范围只是针对审批这一工作环节，因为内部控制以资金管控为重点，具体来讲是针对资金支出业务活动的授权行为。
根据十八届四中全会的精神，财政部在《指导意见》中提出“分级授权”的要求：对各管理层级和各工作岗位，必须依法依规分别授权，明确授权范围、授权对象、授权期限、授权与行权责任、一般授权与特殊授权界限，防止授权不当、越权办事。这就要求单位负责人要根据支出事项的性质和额度，将审批权下放。比如，人员工资支出由分管领导审批就可以了；租赁费、报刊费等有合同约定或者支出额度固定的项目，下放给办公室主任审批即可。很多单位现在还是沿用传统的“一支笔审批”管理办法，所有的经费支出，无论额度大小必须经“一把手”签字后方可报销，我们认为这种做法与“分级授权”的要求是不符的。
单位需要明确领导、各科室、各相关岗位职责范围和业务处理权限。单位领导、各科室负责人必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。单位领导、各科室负责人、各关键岗位工作人员在其职责范围和业务处理权限以内，不需请示便可处理业务，这样可提高业务处理的效率，提升单位实施公共服务或行政管理的效能。同时，授权控制也明确要求被授权者在履行权力的同时要对授予职权的事项负责，避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
一、授权控制的形式
1、一般授权，是指对单位领导、各科室负责人、关键岗位工作人员在其职权范围内，根据既定的经费预算、工作计划、管理制度等工作标准，对常规性的经济业务活动或行为进行的授权。一般授权时效性较长，通常采用《岗位说明书》或其他管理文件的授权形式，或在经济业务中以规定其办理条件、范围和对该业务管理人员任命的形式予以反映。
2、特殊授权，是指对超出一般授权范围的、某一特定事项或某项特殊工作的临时性授权，特殊授权为不定期，时效较短，完成工作任务后自然终止。特殊授权的内容和期限一般由《授权书》确定，一事一授权，接受授权的科室不得再向其他科室或个人转授权。 在特殊授权相关事项处理结束后，被授权科室负责人应立即向授权人（一般是主要领导）汇报授权的使用情况，该特殊授权即行终止。
二、授权控制的方法
1、明确授权范围。在进行授权审批设计时应恰当地确定一般授权和特殊授权的范围。一般授权的范围不宜太大，太大会削弱内部控制的效果；也不可太小，太小会使一般授权名存实亡。
2、建立与组织机构、经济业务活动和岗位人员相适应的内部授权管理体系，明确授权主体与权限，规范授权管理与监督程序，科学分配权力，确保各科室及关键岗位工作人员在授权范围内开展工作。
3、制订内部授权制度。对授权内容和流程作出规范，对所有授权事项进行统一管理，根据业务性质和特点、管理层级、职责分工和工作需要对被授权人实施分级授权。
4、根据组织机构、经济业务员和管理要求的发展变化，结合风险评估的结果，科学审慎的确定被授权人权限，并对授权执行情况持续监控、定期评估和及时调整。
有人说，单位内部控制建设的目的就是控制“一把手”的，这种说法当然是片面的，但是，规范和约束“一把手”的权力和决策行为，防止“一把手”成了“一霸手”，应该是内控建设的重要内容。如何约束和规范呢？《内控规范》提出了两种途径和方式：一是“一把手”的权力要向上集中，具体来说就是“三重一大”范围内的重大事项，“一把手”是无权自行决策（包括审批）的，要提交党组会（或者支部委员会等）实施集体决策；二是“一把手”的权力要向下分解，具体来说就是分级授权，把部分业务事项的审批权向班子副职领导、科室负责人授权。
当然，授权也不能盲目授权，“一把手”要在充分了解自己下属能力的基础之上授权，授权还有一个原则是“授权不受责”，授权的事项如果下属做不好，出了事单位“一把手”还是要承担责任的。
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