信息系统项目的整体管理（信息系统项目的整体管理论文）

【摘要】2020年3月，我作为项目经理负责了某市人民医院信息管理系统的项目建设。该项目共投资521.8 万元人民币，建设工期为6个月。通过该项目的建设，实现了HIS、LIS、PACS和EMR 四系统及其有机系统地大整合，符合了该市二甲医院信息管理系统标准，体现了“以患者为中心”的服务宗旨，也为进一步实现“以患者为中心”的服务宗旨打下了坚实的基础。该项目于 2020 年 9月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的沟通管理，主要从如下几个方面进行了阐述: 制定沟通管理计划、沟通管理和控制沟通。项目过程中，也遇到了一些变更方面的问题，通过相应的变更管理等理论知识的熟练运用，均顺利的予以解决。

【正文】

为了主动适应新时代下，人民群众对健康需求的增多和重视，实现“以患者为中心”的服务宗旨，某市人民医院决定重建医院信息管理系统，并对项目进行了公开招标，我司顺利中标。2020年3月，我被任命为项目经理（我司为项目型组织），全面负责该项目的建设管理，该项目共投资521.8 万元人民币，建设工期为6个月。该项目的目标是建立以HIS、PACS、LIS和EMR 软件为中心的医院信息管理系统，符合该市二甲医院信息管理系统标准。由于该项目建设规模大，需求内容多，涉及干系人也多，且涉及多个软件子系统和专业术语繁多，建设时间紧，集成难度较大，因而项目的整体管理显得尤为重要。为了圆满完成这个项目，在项目的整体管理中，我注重与相关干系人一起制订好资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，执行和监控中，协调与管理好项目之间各过程，严格遵守变更管理流程处理工作中的变更。现以该项目为例，从制订项目章程，制订项目整体管理计划，指导和管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制和结束项目等几大过程组（几方面）论述信息系统项目的整体管理。

一、参与制订项目章程，确定项目目标，为项目提供指导性文件，建立好院方与我公司之间的相互联系 我公司中标该项目后不久，依据项目合同和相关资料召开会议，制订了项目章程，对项目的目标、范围、概要里程碑、概要预算等提出要求，并任命我为该项目的项目经理。之后由公司领导召集市场、软件开发、系统集成、售后维护、采购等部门人员以及客户方项目负责人召开了启动会。会上，公司领导授权我可以调配与项目有关的资源。有了正式任命和授权，为日后项目工作提供了良好的保证。项目启动后，我邀请客户方、监理方、技术骨干确定了大致的项目范围，也就是明确该项目需要开展哪些工作，需要提交哪些最终和阶段交付物，并确定了它们的大致提交时间。

该项目的主要风险是医疗政策和信息技术变化的风险，总里程碑进度计划内容分为前期(接口开发，基础数据收集，系统培训，系统安装及测试，系统联调，新老系统切换，新系统上线和后期工作)和后期(运营维护)工作。总预算为521.8万元人民币，工期为6个月。

二、制订科学合理的项目整体计划，为后期工作提供指导

作为该项目的负责人，在编制计划过程中，与院方相关工作人员和一些专家，召开会议，参照项目章程、事业环境因素和组织过程资产，整合其他子计划(范围、进度、成本、质量、人力、沟通、干系人、采购和风险等计划)，编制了科学、合理、灵活及符合实际情况的项目整体管理计划。其内容包括：根据项目的重要性和实际情况进行资源分配，分别给HIS 项目组安排技术人员10、PACS项自安排技术人员6名、LIS目组安排技术人员6名、EMR项目组安排技术人员5名，为平衡项目之同的相互竞争，我明确好各项目组的负责人和其团队成员的职贵和工作内容，制订好相关的奖罚撒施，并要求其严格遵循进度、成本和质量的目标和执行方案。要求院方为项目组安排部署相关人员参与各个项目沟通、协调和处理理相关问题，对于相关问题我们召开会议进行讨论。

制定一个好的项目管理计划是管理大型复杂信息系统项目的关键。在该项目一开始我将主要时间和精力用在项目管理计划制定上，我组织项目骨干成员，根据项目章程、项目招投标文件搭建了《项目管理计划主干计划》，对项目的总体任务目标、整体进度安排、主要约束条件等进行了规划。然后我组织其它计划编制人员在主干计划指导下依据公司的模板制定了《项目质量管理计划》、《项目配置管理计划》等子计划。我们把这些子计划整合到《项目管理计划主干计划》中。经过几次调整，第一版《项目管理计划》终于制定完毕。

三、指导和管理项目工作，协调好项目各过程，得到满意的可交付成果

我作为项目经理，在实施过程中充分重视对项目进行定期跟踪，收集工作绩效数据(项目当前AC、PV、EV)。加强质量保证工作，实施全面质量管理，对相关干系人进行质量培训工作，以提高其质量意识，减少质量带来的风险，对于不符合标准的，及时处理，涉及基准的改变的，及时提交变更申请。针对风险，多方面识别风险，加强监控，实施应急管理计划。通过项目管理办公室与项目于系人的积极沟通和协商，减少双方因沟通不到位而引起的相关问题，得到相关干系人的支持和理解、保证项目按计划实施。对阶段性的可交付成果召开项目阶段会议，进行总结、分析、改进。会议中，及时了解院方对项目的意见和建议。对会议内容进行归纳总结，形成项目文件，上报公司高层和院方主要负责人。严格遵守相关流程处理批准的变更请求。

四、监控项目工作，完善工作流程，提高工作效率

在实施期间，我主要采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控，每周星期五下午与院方干系人，项目团队，召开周会，会议中对当前工作碰到的问题、绩效信息进行分析，看是否有偏差。例如在项目进行到中期的时候，我们进行了绩效分析得到绩效报告，PV=200万元，AC=190万元，EV=180万元，计算得出SV=-20万元，CV=-10万元，由此得出进度落后，成本超支，为此我们采取了几项措施，主要包括：向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训、对活动安排进行了适当调整等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。

五、实施整体变更控制中，严格按照变更流程进行变更处理

我们严格按照变更管理流程实施整体变更控制。其中一次变更是在综合布线的一次活动中，我们准备开始光纤接入，从老机房连接到新机房，其中间隔 1栋建筑，老机房在门诊4楼，新机房在综合大楼的8楼，合同中光纤线的采购有800米，小郑实际观察周围建筑，大概估算了一下线路觉得只需要700米光纤线就足够了，于是小郑找到院方负责人汇报该情况，希望修改该采购数量以节约成本。小郑和他一起勘察了周围情况，之后他觉得小郑的建议符合实际情况，觉得有必要进行变更处理，于是小郑提交了变更申请，我初步审核了该变更申请，提交给CCB，经CCB批准后然后对变更日志进行更新，记录了该变更。在我和院方的监控下，通知相关人员进行采购合同的修改和变更执行，最后进行了评估，该变更为院方节约成本近1万元，受到了院方的高度赞扬。

六、项目管理收尾和运营维护，做好产品的移交，取得双方满意的结果，并进行组织过程资产总结通过以上措施，保证了项目顺利进展，在 170天完成了该院的医院信息管理系统，该系统主要功能满足了院方的实际要求，成本花费在511.8万元人民币，提前了10天，节约成本近10万元人民币，受到了院方的高度赞扬。随后进行了项目验收，双方撰写了验收报告，提请双方工作主管认可。双方在项目总结大会上，院方领导及我公司高层对我们的工作情况及团队成员的绩效表示认可，对发现问题并进行改进的举措高度赞扬，了解过程中出现的值得吸取的经验并总结，最后对议讨论形成文件，经所有人确认，完成项目收尾工作，随后交于其他同事运行维护该院的医院信息管理系统。

【结尾语】该项目经过全体成员 170天的努力，得以顺利完成。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。项目的成功很大程度上，与我们制订好资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，在执行和监控中，协调和管理好项目之间各过程，并严格遵守变更管理流程处理工作中的有关变更。但是在项目培训过程中，由于对医护人员的工作时间没有充分考虑好，耽误了三天的时间。于是立即与有关领导沟通好，采取措施，根据医护人员的工作安排调整了该培训计划，成功在规定培训工期内完成工作。这次教训告诉我在以后的工作中一定要结合实际情况，及时了解相关干系人的工作和休息时间，来制订计划。我把这次教训总结在我自己的工作失误笔记中，以备为后期项目提供组织过程资产。