（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
项目部是企业运用项目管理模式完成各类项目的主要载体，对项目部组织结构的合理设计与有效管理即为“项目组织管理”，它是完善和提升项目管理水平的重要内容之一。
不论项目间的类型、规模、周期以及具体要求上差异有多大，在项目管理中，灵活的项目部始终是企业应对变化管理对象的主要方式之一，这就要求项目部必须具有灵活多变的功能与结构。但如果每个项目部的组织结构因此而不断调整与变化，那么企业作为同时管理多个项目部的管理主体必将无法适应而陷入混乱；可若减少项目部组织结构的变化范围与频度，又必然影响项目完成效果或资源使用效率（相关研究参见《项目部的合理边界在哪里》一文）。
为解决该难题，实践中企业也尝试了一些方法，如设计几类标准的项目部组织结构以适应不同项目类型，加强项目部人员配备计划管理以适应具体项目的特点和要求，完善项目群（集）管理，强调组织级项目管理……但这些方法因缺乏必要的统一性和完整性，始终事倍功半、实践效果并不理想。对此，复斯专家结合深入的研究与实践，给出了系统解决该问题的基本思路和主要做法。
将“项目组织管理”作为一类管理对象，纳入项目管理体系
在企业管理中，应对重要而复杂管理问题的首要思路是什么？管理学用百年的理论发展和实践经验告诉我们：把它作为一类对象管理起来。——事实上当前的战略管理、绩效管理、质量管理等无一不经历了这样的过程。
目前，在运用项目管理的各类企业中，由于项目越来越趋于大型化、复杂化、多变性，直接导致项目部的结构日益复杂；同时，竞争加剧也迫使企业在每个项目的进度、质量和费用管理上必须满足不断提高的要求，进一步增加了对项目部结构管理的难度；但更关键的是，同时开展的多个项目在类型、周期、阶段上差异，激增了项目部结构管理在实际操作上的困难。这些都要求：将项目部组织结构作为一个独特的对象加以研究和管理。
一旦作为一个特定的管理对象，项目组织管理不再仅被当作“附属品”分散在项目其它管理体系中（如项目采购/分包管理体系、项目质量管理体系等），而是要构建起相对完整的项目组织管理体系，并将其有效纳入企业整体的项目管理体系中，就如同项目计划管理体系、项目成本/费用控制体系等（相关研究参见《项目管理模式深度引入遭遇运行黑洞——隐形力量和作用机理》一文）。
在变中识别不变，系统回应三类性质变化
构建怎样的项目组织管理体系才能系统的解决实践中的问题？当前这些问题产生的根本原因是，企业在应对各种各样变化时面临着两难选择：是要项目部结构的灵活性还是要保证企业对项目部的可管理性，一个有效的项目组织管理体系必须要对此做出回答。
从理论上看，影响项目部组织结构的变化因素按性质可分为三大类（如下表）。它们不仅在影响项目部结构的主要领域上存在明显差异，且是在不同阶段或范围内产生着影响；同时，这些变化因素也具有一个共同特点，即每类变化因素在各自特定的范围以外就成了不变成分。——准确把握其中“变”与“不变”的精要，在变中识别出不变，就为“系统思考、分类应对”提供了可能（相关研究参见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。
具体讲，要应对项目的三类性质变化，当前需要企业系统的完成三方面准备工作——这些也将成为企业项目组织管理体系文件的主体内容。下面，将介绍这三项工作的目的、内容等，并结合项目实践运用时的要点与难点进行着重说明。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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