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NO.12：核心能力

核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或者无法具备的一种能力。

【提出者】

战略管理大师加里·哈莫尔和C·K·普拉哈拉德。

【适用场合】

寻找企业的核心竞争力时。

分析企业的强项和优势时。

进行战略规划和战略管理时。

【特点】

核心能力具有以下4个特点，这也是衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准。

◆ 价值性

核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位。它能为顾客带来长期性的关键性利益，能显著提高企业的运营效率，为企业创造高于行业平均利润水平的超额利润。

◆ 独特性

核心能力为企业独自所拥有，竞争对手难以模仿和替代。同一行业中的两个企业几乎不可能具有相同或相似的核心能力。

◆ 延展性

核心能力支持企业向更有生命力的新事业拓展。它是一种应变能力，能够随着市场的变化而不断发展和演化。

◆ 长期性

核心能力的培养和建设不能一蹴而就，而是一个漫长的过程。它是在企业对经验、教训、知识、理念等长期积累的基础上形成的。

【种类】

基于不同的观念，核心能力可以根据组织、文化、技术、资源以及它们的有机结合划分成以下5种类型。

◆ 组织核心能力

在组织方面，核心能力强调组织的整体协调。高效的组织可以很快发现产品和市场的机会，获得更多的超额利润。

◆ 文化核心能力

在文化方面，核心能力主要是指企业文化和价值观。有管理学家认为，企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力。

◆ 技术核心能力

在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。它包括企业的研发能力、生产能力以及营销能力等。技术核心能力强弱直接影响企业绩效的好坏。

◆ 资源核心能力

在资源方面，核心能力主要表现在资源识别、积累、储存和激活。资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。企业只有获得战略性资源，才能在行业中处于优势地位。

◆ 系统核心能力

企业的真正核心能力是企业的组织核心能力、文化核心能力、技术核心能力和资源核心能力的有机结合，涉及到企业的多方面竞争优势。

【识别】

核心能力的识别应该从内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）、有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）等多角度、多层次入手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。

1．核心能力的内部识别

（1）价值链分析

每个企业都是由一系列活动组成的系统。那些对最终产品或服务至关重要且有利于提高业绩的活动构成了企业的核心能力。价值链分析就是以这一系列活动为基础的，可以用来识别和分析对企业产品的价值增值和企业建立竞争优势起关键作用的活动。

（2）技能分析

大多数企业的竞争优势源于它们某些业务上出众的技能：卓越的制造工艺、高质量的产品、最广泛的销售……这些技能能够影响到企业的整体绩效，可以称之为关键技能。能够成功界定和识别这些关键技能，并实施有重点地培养，便可以获得核心能力。

（3）资产分析

巨大的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但很容易被复制且难以持久。稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产包括市场资产、人力资产、知识产权资产和基础结构资产等。人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产能帮助企业取得相对优势。

（4）知识分析

核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。核心能力必须是以隐性知识为主，隐性知识体现在“知道由谁来做”和“知道该怎么做”。需要说明的是企业知识并不是企业员工所拥有知识的总和，而是企业自身对知识的“认知”和“记忆储存”。

2．核心能力的外部识别

（1）顾客贡献分析

顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析产品或服务能够带给顾客什么价值，这些价值中哪些是顾客所看重的核心价值。带给顾客核心价值的能力便是企业的核心能力。要识别核心能力首先需要弄清：顾客为什么购买；顾客为什么会在同类产品中选择这种产品；顾客愿意为产品的哪些价值花费更多的钱。

（2）竞争差异分析

从与竞争对手的差异性角度分析核心能力主要分为两步。首先是分析企业与竞争对手各拥有哪些资源和能力，差距在哪里，出现差距的原因是什么。然后是分析企业与竞争对手的技术差异和市场差异，如技术开发速度、品牌美誉度、售后服务等，识别哪些是形成竞争优势的特殊资产，并从中发掘出企业的核心能力。

【指标体系】

核心能力的指标体系可以分为三层，第一层为核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力等综合指标，第二层为反映第一层综合指标的测度指标，第三层为反映第二层测度指标的具体指标，如表2-1所示。

表2-1 核心能力的指标体系

第一层

第二层

第三层

管理核心能力

高层管理能力

高管团队的综合素质和能力

企业领袖的素质和能力

战略管理能力

战略规划能力

战略执行能力

组织管理能力

组织结构的灵活性

组织内部沟通的有效性

各部门之间的协调配合

组织的效率

人力资源管理能力

人力资源开发的力度

员工培训和激励的有效性

员工忠诚度和流失率

绩效考核和管理的水平

财务管理能力

偿债能力

资本运营能力

盈利能力

成长能力

企业文化水平

员工对企业价值观的认同程度

企业凝聚力

员工的满意度和自豪感

危机管理能力

危机预警能力

危机控制能力

危机公关能力

核心技术能力

研发能力

人员和经费投资情况

技术创新能力

专利发明的数量

核心技术的价值

生产能力

制造工艺的先进性

产品质量的控制

生产成本的控制

交货的稳定性

核心市场能力

环境整合能力

政策整合能力

产业环境的适应能力

合作共赢能力

企业知名度和美誉度

市场营销能力

产品的市场占有率

品牌知名度和美誉度

营销网络覆盖率

售后服务和客户满意度

格兰仕集团被称为价格屠夫，它的低价格来源于企业的规模经济、成本优势与技术创新等核心能力。格兰仕通过集中于一点的战略和低价销售策略不仅扩大了微波炉的市场容量，塑造了微波炉王国；还为潜竞争者筑起了高高的壁垒，使不少竞争者知难而退。这主要表现在以下三方面。

1．不断开发新的专利和专有技术

格兰仕已在中国、美国、韩国等地设有5个研发中心，不断加大研发力度，其主技术水平有极大提高。几年来，格兰仕已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。

2．成本领先优势

格兰仕在中山和顺德拥有2个制造基地，在珠三角和长三角拥有多个代加工厂，由于技术的先进性，其生产成本比竞争对手要低得多。格兰仕自己研制并生产的关键元器件被广泛用在自己的产品上，这进一步降低了总制造成本。

3．全球布局

格兰的战略合作伙伴和营销服务网络遍布全球。1000多家海外经销商和服务商，为全球近200多个国家和地区的格兰仕用户提供着优质的产品和服务。

核心能力的形成是由企业文化、创新、人力资源、管理机制以及企业资源与能力等内部因素决定的，外部环境因素只是推动核心能力发展的条件。

核心能力的培养关键在于建设学习型组织，在不断教育和学习中形成企业独特的、难以被竞争对手模仿的知识特征。

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