人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
——任正非
日前，中国能建、国机集团、葛洲坝集团、中信建设等企业相继发布“十四五”人力资源发展规划，进一步加强人力资源顶层设计，实施“人才强企”战略。
人才作为承接企业战略的基石，是企业的第一资源，在此以中能建葛洲坝集团“十四五”人才发展规划为例，解析国际工程企业所需的人才及发展体系。
中国能建葛洲坝国际
总体思路
强化“一种理念”
以价值创造者为本
实现“两个目标”
人才发展机制创新和人才效能提升
围绕“三个维度”
干部人才、专业化人才、职能系统人才建设
实施“四大人才计划”
企业家领航计划、中层干部高峡计划、业务骨干基石计划、新青年菁英计划
推进“五支队伍”建设
经营管理人才、项目管理人才、党建人才、技术人才、技能人才
主要目标
十四五”期间，实现：
用工总量合理压降、人才素质切实提高、人才壁垒彻底打通、人才结构全面优化、人才效能大幅提升
划重点：
- 人才序列：管理干部、专业技术、职能管理
- 人才梯队：企业家、中层干部、业务骨干及新青年
- 人才结构中纳入“党建人才”，结构相对完整，人才队伍建设方向清晰
- 政策导向：控制用工总量、培育高质量人才、提升人才效能
人才总量
“3320”用工总量目标
到2025年末，公司自有员工控制在3.3万人，劳务用工保持在3万人，业务外包和劳务分包用工约为20万人。
发展路径
坚持“减存量”“控增量”与“优结构”并重。
划重点：
- 自有员工与劳务用工比例接近1:1，市场化用工模式或将成主流方式
- 减存量的可能措施包括末位淘汰、转为市场化聘用等
- 增量通常来自于校招及少量关键岗位的社会招聘、职业经理人等
- 在业务转型升级阶段，对人才结构的要求最高；而企业在多年的业务惯性下，适用于传统业务的人才数量较多，人才结构调整速度难以满足新业务需求。因此，对于多数国际工程企业，人才结构优化是持续的、动态的管理过程
人才效能
主要目标
全员劳动生产率年均增长超过8%
人均营业收入年均增长率超过10%
人均利润年均增长率超过90%
人工成本利润率年均增长率超过6.8%
发展路径
严格落实用工总量目标，合理把控各类人才队伍规模协调增长，根据发展需求持续优化根据发展需求持续优化各类人才占比，不断提升人才数量、人才质量与公司战略的契合度，系统规划与公司发展战略目标相匹配的用工总量目标。
划重点：
- 基于高质量发展的要求，国资委对央企（国企）的经营考核目标为“两利四率”，两利”就是利润总额、净利润。“四率”就是营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度、全员劳动生产率
- 人均效能指标，是企业高质量发展、体现企业经营能力的重要指标
人才结构
主要目标
“十四五”期间，着力强化人才能力建设和素质提升工程，进一步优化员工学历、职称等人才结构。
发展路径
实施素质提升工程和知识更新工程，加大本科大学生招聘力度，完善取证奖励机制和员工退出机制，持续优化员工学历结构、专业结构。
划重点：
- 当前国际工程企业的校招偏好为海归硕士＞国内硕士＞国内本科，社招则看重工作经验、项目经历、相关资源（开发或投融资岗）
- 对于工程型企业而言，专业职称以及一级建造师、一级造价师等职业证书通常是担任某些关键岗位的任职条件
“1 4人才能建”工程
主要目标
“1 4人才能建”工程结构
发展路径
百千万人才工程、科技领军人才工程、国际化人才工程、数字化人才工程、新兴业务人才工程
“四大人才”计划
主要目标
“十四五”期间，结合公司人才队伍实际，大力实施企业家领航计划、中层干部高峡计划、业务骨干基石计划、新青年菁英计划等四大人才计划
发展路径
企业家领航计划：
培养所属企业负责人和集团公司本部部门副职及以上后备干部
中层干部高峡计划：
培养大项目经理、子企业高管及中层干部
业务骨干基石计划：
培养职能系统业务骨干
新青年菁英计划：
培养工作5年及以下的新入职大学毕业生
划重点：
- 5年及以下的员工属于“新青年”
- 对于国际工程企业而言，项目经理与国别代表是典型的关键岗位，部分企业的大项目/项目群经理、区域中心总代表权限较大
- 国际工程行业中，能够长期驻外的复合型商务人才较为稀缺，人才本地化是解决途径之一，但对配套人力资源机制要求较高
“五支队伍”建设
主要目标
“十四五”期间，结合公司人才队伍建设需求，加强经营管理人才、项目管理人才、党建人才、技术人才、技能人才等五支人才队伍建设，提升人才核心竞争力
发展路径
经营管理人才队伍：
强化职业发展通道建设，优化不胜任人员。开展挂职锻炼。丰富一线实战管理经验，开展专业化人才培训，提升专业化能力
项目管理人才队伍：
优化项目薪酬分配机制，大力推行超额利润分享、虚拟股权等中长期激励。完善项目经理选拔使用标准，大力实施一级建造师到项目管理岗位交流锻炼。加大项目经理取证力度，加大项目经理契约化管理力度
党建人才队伍：
加大专业人才的招聘力度。优化党建人才结构和比例，加强青年党建人才教育培训。
技术人才队伍：
畅通技术人才晋升通道。加强技术专家队伍建设，加强对技术人才的激励。
技能人才队伍：
打通技能专家岗位通道，发挥高技能人才示范带头作用。加强技能人才培养基地建设，全面提升技能人才的整体素质，健全退出机制，择优筛选，吸纳劳务队伍中的优秀人才。
划重点：
- 国企三项制度改革聚焦“劳动、人事、分配”三个方面，力争实现“员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减”
- 适合国际工程企业的中长期激励相对有限，超额利润分享机制的优点在于激励员工的同时利于企业降本增效，难点在于对贡献度的量化与分配
专业化人才队伍
主要目标
“十四五”期间，按业务类别重点打造若干支“数量充足、结构合理、专业过硬”的专业化人才队伍
水利水电人才队伍达到5000人；公路人才队伍达到4500人；轨道交通人才队伍达到1000人；房建人才队伍达到2900人；市政人才队伍达到3400人；生态环保人才队伍达到3200人；新能源、绿色建材、综合交通、贸易装备、规划设计及综合服务等专业化人才总量适度、结构合理
发展路径
畅通内部专业化人才流动渠道，实现人才资源围绕专业化方向集中配置；
创新人才引进培养方式，加大引进公司专业化发展急缺的高层次人才；
建立专业化人才培训体系，分级分类，滚动实施专业化人才培训；
加强技能骨干培养力度，培育适应公司项目管理要求的高素质专业技能人才队伍。
结语
人才是企业最有价值的“资产”，国际工程行业本身的跨国性、环境复杂性、文化适应性都对“人才”提出了更高的要求。
央企相继出台人才发展专项规划，一方面展现了“人才强企”的战略意志，另一方面也为企业内各类、各级人才指明了职业发展方向。顶层设计只是第一步，将规划解码落地为实实在在的制度机制，才是企业与人才双向奔赴最好的样子。
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