疫情的不期而至对银行的经营产生了直接影响，加速了银行大转折、大分化的发展趋势。面向高质量发展的战略目标，银行不仅要从产品、服务、渠道、客户管理等方面提升业务竞争力，更要建立以绩效管理为核心的精细化管理体系，通过动力、能力、合力三驾马车共同拉动银行战略目标实现。
当前的银行业面临着经济下行、金融业开放、监管趋严三大困难，同时面临着银行数量剧增、市场竞争加剧、金融科技突飞猛进三大挑战。未来十年，银行将进入大转折、大分化的新竞争局面，银行业也将展现差异化，精细化，内生性三大发展趋势。
01提升银行竞争力：三力模型与四个阶段
2020年，疫情的不期而至不仅对国家经济产生影响，更是从业务发展、经营收入、服务渠道、营销模式和产品创新五个方面加重了银行的生存压力、加剧了银行的市场化竞争。面对疫情冲击，银行普遍面临业绩下降、利润收窄、信贷风险加剧的困局，但在线下业务受阻的同时，也加速了银行迈向数字化时代的进程。面对与日俱增的压力，银行要实现高质量发展的战略目标，“动力、能力、合力”三驾马车缺一不可！
动力系统的核心是打造一套有效的绩效管理体系！良好的绩效文化是动力的魂，合适的考核制度是支撑动力的骨，先进的绩效考核信息系统是传输信息的神经。银行要发挥绩效管理指挥棒与发动机的作用，提升员工积极性，最重要的是要建立与本行战略、发展阶段、管理水平、一把手风格、当地经济情况相匹配的绩效管理与运营机制。
能力的提升则需要银行根据业务发展对人才的要求建立专业人才库，对现有人才进行盘点与识别，对稀缺的人才进行补充，实现人岗匹配，并持续对员工能力进行赋能。
合力的内涵在于围绕发展战略统筹内外部资源，以动力和能力为抓手最终实现战略落地。实现游刃有余的驾驭合力，则需要银行具备战略绩效管理能力。
02省联社管理提升策略：“一个平台，两个分开”
省联社坚持国家转型升级、深化改革政策引导，对下辖农商行/农信社具有服务、指导、协调、管理等职能。目前全国农信法人机构内部管理水平差异明显，有相当一批法人行社需要省联社帮助构建精细化的绩效管理体系，同时，省联社对于法人行社也有考核需求，甚至省联社内部职能部门也需要建立一套先进合适的绩效管理体系。
省联社构建全省绩效管理体系，首先要解决四个常见问题：
1.经营战略如何通过考核指挥棒有效传递给各行社？
2.如何构建科学公平的对各行社及高管的考核体系？
3.如何推动全省各行社绩效管理能力的提升？
4.效果与工具的选择：在推行统一绩效考核软件的过程中，如何兼顾工具开发与各行社实施效果？
省联社构建绩效管理体系较之法人行社构建自身绩效考核体系更加复杂，解决以上四个问题的核心首先是要摒弃“绩效管理可以用一套考核软件来代替”的错误认知，如果把绩效管理当做一个纯软件项目，忽视了“管理运营、制度体系、文化体系、考核软件”四大体系的同步建设，一定难见成效。正所谓知行合一，先认知到四大体系，再应用“一个平台，两个分开”的理念，则四大问题均可迎刃而解。
“一个平台”比较容易理解，即在省联社层面，建设集中统一、结构合理和符合全省业务流程规范的绩效考核管理平台。
关键在于“两个分开”，即：软件与管理分开，平台与应用分开。软件与管理分开，即软件建设与绩效考核管理分开，重点在于绩效考核管理，给各行社绩效管理能力赋能。平台与应用分开，即省联社负责平台建设，各行社针对不同的考核需求差异和业务结构，通过“多租户技术”,在平台上定制各自的绩效管理应用，实现每家法人行社方案个性化。
总之，银行正在面临“差异化，精细化，内生性”三大发展趋势，疫情的出现加速了银行数字化转型与向精细化管理要效益的两大诉求与发展趋势。省联社在农信银行转型创新、提升竞争力之路上责任重大，要坚持内外联动，外部强化管理与指导，内部提升服务与管理，引领农信银行更好的迈向高质量发展之路。
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