一、内控信息化建设的设计思路
基于兼顾风险防范、管理效率提升、人性化服务的需要，内控信息化的框架设计思路是：以引入移动APP、拍摄抓取发票关键要素、资产射频识别技术、电子签章等功能的办公OA模块为基础，支撑预算管理、收支管理、资产管理、政府采购管理、建设项目管理、合同管理等六大类经济活动线上流转。主要体现在以下几个方面：
1.移动办公与高效审批。引入移动APP，实现全天候在线审批和信息分享，提高单位经济活动运行效率。在强化信息系统日志管理的基础上，根据业务性质与风险评估结果，实施分类、分级授权。
2.内部业务“最多跑一次”。实施办公费、差旅费、会议费、公务接待费、专家评审费等支出线上流转;引入类似华为手机“扫名片”功能，获取发票上开票人账户信息，实现移动端票据审批、转账支付一体化。
3.预算管理与业务活动高度融合。通过项目库建设，让业务处室的工作人员能够在自己的电脑上随时申报预算项目，制定绩效目标，发起项目实施任务，查看执行进度，进行事后绩效评价。
4.政府采购需求参数与分值公开。目前，由单位自主决定公开招标限额以下的分散采购项目，多数可从政府集中采购入围供应商或政采云网超中选择实施。因此，可以通过内控系统形成政府采购项目具体需求参数及分值并予以公开，然后在符合条件的供应商中择优选取。
5.固定资产管理责任到人。在归口设置固定资产管理专员的基础上，为适应固定资产动态化管理需要，开发固定资产管理模块，让每一位工作人员能够在自己的电脑上认领固定资产和提出维修、退回、报废固定资产需求，责任到人。同时，利用射频识别技术对固定资产实时定位监控，真正实现动态化资产管理。
6.合同电子化管理。合同签订线上流转，确保每位工作人员提出的修改意见均有痕迹；同时向经办人提醒付款、验收等重要时间节点，经办人在执行中可以查看合同文本和执行进度。在电子签章条件成熟后，合同归口管理部门可以形成电子合同档案库。
7.内部控制自我评价。为解决内部控制评价的落地执行，建议通过加强信息系统的内部控制执行情况统计分析功能，以客观的数据反映内部控制执行效果。比如项目执行情况（预算执行率）、财政支出绩效目标实现情况、合同执行规范水平等。
8.办公OA引领内控运行。公文收发管理、请销假管理、零星办公用品管理等办公OA业务与六大经济活动管理一体化开发，借助办公OA的普及性引领内控信息系统落地运行。
二、内控信息化建设的实施步骤
1.梳理业务类别。对六大类经济活动进行层层分解，第一层分解即预算业务、支出经济业务、非支出经济业务；第二层分解，如支出经济业务细分为有合同、无合同业务；非支出经济业务细分为收入、资产管理、负债；第三层分解，如有合同业务进一步细分为政府采购、建设项目、非政府采购等；视需要还可进行第四、甚至第五层分解。
2.业务流程再造。六大类经济活动信息化建设必然涉及流程再造，其标准是按不同岗位逐一设计节点，涉及与外部系统数据衔接的，做好字段格式化处理。需要指出的是，六大类经济活动是一个有机整体，在信息化建设过程中必须实现相关活动关联查询功能。以固定资产购置为例,涉及前期购置需求提出、预算申报与审批，中期采购计划的申报、审批、实施及合同签订与备案，后期货物验收、资金支付、资产登记领用、会计核算等环节，分属不同岗位管理，所以要求具备在线流程进度查询和合同管理关联查询等功能，确保信息及时有效传递。
3.基础信息配置与表单嵌入。内部控制的六大类经济活动均涉及不同的岗位、不同的管理标准，需要有专门的工作人员去操作。因此，经济活动线上流转的基础信息配置是一项关键步骤，包括：工作人员姓名、职务（职称）、性别、处室名称、岗位、联系电话等内部人员与机构信息；出差、公务接待、会议（培训）、专家评审等费用标准；固定资产登记卡、银行KEY等专属的识别号；等等。
内部控制措施落地的重要载体是表单，流程线上流转自然也需要将表单嵌入其中。如出差审批单与差旅费报销单、公务接待审批单与费用报销单、资产采购申请单与计划申报单、专家劳务费发放表等。其中，关键是要形成不同表单之间的关联，例如，审核公务接待费用报销时可以联查公务接待事前审批手续。同时，表单应可根据档案管理需求进行导出、打印。
4.按业务性质和风险分类分级配置审批权限。实务中，有的单位审批权限较为单一。例如，经费支出仅是按1万元（不含）以下由分管财务领导审批、1万元（含）到3万元（不含）由分管财务领导、主要领导联签，3万元（含）以上支出前集体决策，支出后分管财务领导、主要领导代表审签。这种审批权限配置方式的弊端是对于一些预算已经批准项目支出或月度工资等常规经费重复审核，一定程度上降低了工作效率。此外，对合同审签、用印、资产领用等未配置相关权限。因此，建议对现有支出业务结合历史数据按性质和风险，分类分级配置权限，已经预审和常规支出应适当降低审批级次；原未作审批权限配置的业务在信息化建设过程中予以完善。
5.测试验收与培训。关键是测试数据流转是否顺畅，人员及权限配置是否到位，表单设计是否合理。最终项目验收建议除外部专家外，还可邀请行政事业单位内控领导小组、派驻纪检组成员参加。同时，内部控制信息系统的上线使用需要开展充分的培训，让广大工作人员能够较快适应管理的新变化。
三、内控信息化系统运行的初始化
1.初始数据的导入。为保证数据信息的完整性，需要将当年度及历年结余预算指标导入（或录入）内控信息系统。同时，针对当年度已发生业务进行补充登记。补充登记可以由专人完成，也可以按照设计流程由软件工程师（或信息化工作小组成员）指导相关岗位工作人员完成相关操作，发挥实操培训的作用。此外，涉及部分上年未完成合同、采购业务应补记已完成部分的流程。
2.预算指标的归集分配。由于涉及预算指标的初始数据属于人工导入（或录入），需要就相关项目经费的归属结合业务责任主体确认到人（或处室代表）。涉及基本支出指标按照经济分类款级目录，人员经费分配给人事工资岗位，公用经费中除“会议费”“培训费”“公务接待费”“公务车运行维护费”“公共交通费”“公款出国（境）费用”等重点公务支出分配给办公室专岗外，其他指标统一归集在“商品和服务支出”，开放给全体工作人员使用。
四、内控信息化的细节管理
1.办公用品管理。为实现零星办公用品的进销存管控，需要以最小单位计量。例如，进货时发票中以盒、箱等单位计量，但实际入库必须转换为最小单位如支、块等，以确保与实际领用时的计量单位一致，实现数据有效统计。
2.支出报销管理。一是多人共同报销费用分列。例如，一次有3人共同出差，其中1人承担房费、1人承担交通费，需要在报销单中分别列示。二是操作撤回功能。例如，一笔费用报销审核人误点已审，应该在下一环节未操作前，可以由本人撤回。三是不涉及预算指标的支出管理。例如，部分受托代理负债的资金支付不涉及预算指标，需要额外增加相应受托代理资产的数据填列，实现额度管控。四是线下支出、线上补记。例如，社保、公积金、个税及银行手续费等，因属银行托收或直接扣款，需要在事后至少通过两个岗位相互监督补记支出。
3.信息化运行跟踪管理。在内控项目实施过程中，内控信息化工作小组需要根据运行过程中发现的问题，定期召开项目实施工作例会，寻求解决方案。例如，软件功能不足、业务流程设计不合理、操作程序不熟悉等都会影响信息化推进，需要从开发、设计、培训等方面予以优化升级。
五、内控信息化的成效与展望
通过实践发现，线上审批更便捷，事前审批与事后报销数据关联，移动APP操作；进度管控更客观，内部业务流转在各环节的停留时间可查询；支出业务可监控，按照权限设定，监督评价人员可以实时查询各类支出的具体信息。
未来，随着政府数据信息的完整性、安全性进一步提升，各部门之间的数据壁垒将被打破，例如，内控信息系统与财政资产云、政采云、财政综合业务平台等系统的数据互联互通，从而进一步提升内控信息化水平，实现防风险、提效率、优服务的目标。
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