（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
我国企业普遍进入到创新发展阶段：以前没有科研资源的企业，通过自建研发中心或收购/重组科研院所形成自身的科研体系；有科研资源的大型集团，面临重新调整科研资源布局，并在分散于集团总部和各级子公司的科研资源间建立组织和项目上的关联，以提高科研资源的集成使用效率；具体到每个科研院所、研发中心或中央研究院，则面临一个个科研项目如何管理的问题……
在国家强调转变发展方式的关键时期，企业科研创新能力提升是核心，而科研项目管理是微观载体。那么，当前企业科研项目管理存在哪些缺陷？原因是什么？解决方向又是什么？
问：虽然很多企业近些年更真心实意的抓创新、抓科研了，但实践水平整体不高、存在的问题很多，尤其是在科研项目管理上。从专家的角度看，科研项目管理的主要问题在哪里？
【复斯专家】
当前，科研项目在组织和管理上都存在问题，但管理问题更容易得到实践者的关注——如科研人员激励问题、科研单位业绩衡量问题，而组织问题往往更隐蔽、更易被忽视。
组织与管理都是解决问题的手段。从经济学来讲，组织解决的是配置效率问题，管理解决的是使用效率问题。从管理学来讲，组织解决的是工作组合问题，具体到部门就是部门的工作组合、具体到个人就是岗位的工作组合；而管理是解决各类主体（部门和人员）在工作组合中的实际投入问题——即积极性问题。
显然，组织是管理的前提，对科研项目也是一样。当前，不仅很多科研项目的管理问题是由其组织问题导致的，而且科研项目组织水平低，也严重限制了科研项目管理的改善空间。所以说，组织问题是当前科研项目的主要问题（相关研究详见《科研项目组织管理：现实缺陷与目标模式》一文）。
问：如果说科研项目的组织问题是主要问题，那么当前在这方面具体有什么实践表现？
【复斯专家】
总的来说有四个方面的问题，分别体现在课题分解方式、课题组类型、课题组织过程、课题组织体系构成上。这里所说的课题，即指科研项目，包括企业自立的和承接国家的。
①按专业划分纵向分解课题，课题组织类型先天单一。课题分解方式从根本上决定了科研项目组织模式的先天素质和管理效率。按专业区设（即专业部门）纵向分解课题方式导致课题组织类型单一，必然使很多类型的课题没有匹配到最佳的组织形式，导致：要么影响创新水平，要么影响进度或占用大量管理资源。
②团队化水平低，现行工作模式存在内在创新缺陷。以科研院所为例，如果把一个院级课题成果比喻成一个完整的“产品”，每个研究处/室完成的对应课题成果就是“部件”，而各专业组完成的对应课题成果就是“零件”。当前，在零件级工作上普遍是成立课题组（团队），通过课题组完成相应的工作；而在部件级和产品级工作上大量采用部门式工作模式。因此，当前的科研项目在工作模式上仍然还是部门式工作模式，创新能级只达到个人级、最多是专业组级（相关研究详见《创新项目工作模式——打通产研结合的血脉》一文）。
③缺乏组织阶段划分，人力资源使用效率难以提升。科研管理的单组织阶段特征——从基础研究、应用研究到工程化由一套人马完成，使每个科研人员个人的业务组合过大，个人在配置自身资源上自主度过大，导致用行政协调、分配考评等管理手段很难实现个体资源配置结果与组织目标一致。遇到的典型问题是：科研人员在一个课题上“一走到底”不愿交出来、基础研究项目没人愿意做、企业自立课题没人做等（相关研究详见《科研项目实施体系：设计任务与解决方向》一文）。
④以常设行政体系为课题主要组织成份，不利于多项目和复杂项目的管理。项目管理是通过在常设组织基础上，发展出具有补充作用的临时组织，以二者结合方式完成对不同管理对象的针对性管理。但当前的课题组织体系仍以常设的行政体系为主要组织成份——即承担主要业务管理功能。在项目较少或类型不复杂的情况下，这样做问题不大，一旦条件变化，课题管理部门即便膨胀数倍也难以应对（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。
（未完，待续）
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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