按语：
2023年是广东省中医院建院90周年。90年光阴，弹指一挥间。90年来，广东省中医院紧跟党走，以肩负振兴中医为使命，以至精至诚守护人民健康。特别是改革开放以来，在党的领导下，广东省中医院获得了前所未有的跨越式发展，藉此90周年之际，我们回首既往，凝心聚力，汲取历史智慧力量，砥砺创造更美好的未来！让我们一起怀揣着省中医院的赤子丹心，团结奋斗，逐梦新征程！
接下来，本专栏按医院工作不同板块，系统梳理有益工作经验，通过采集医院奋斗史中的艰辛故事及光辉瞬间，凝结的管理智慧及医院精神，形成系列专题文章，以此向建院90周年献礼致敬！
第三篇章：
依靠科技创新驱动医院发展
二、改革运行机制，调动科研积极性
首先是运行机制改革，医院认为，要把全院员工做科研的积极性调动起来。
三甲评审之后，医院虽加大了开展科研的支持力度，但员工普遍缺乏做科研的积极性和动力。有些同志认为，与其做科研耗费的时间精力，还不如用来每天查房看门诊算了。那时，医院内部从组织结构上，也没有现在的科研处，相关工作都由医教处来推进。
医院提出，奖金分配制度不能仅按劳分配，也要按生产要素分配。通过深化分配制度改革，医院将按劳分配与按生产要素分配相结合。
第一个大改革：科室分级管理。
医院派出几批人到全国各地参观学习，对医院现状做了评估，出台了系列措施奖励员工多发表论文、多做课题。当时，广州中医药大学第二临床研究所副所长黄春林带了一支队伍到上海曙光医院学习，发现他们对每个科室的学术水平、业务能力进行综合评价，分为ABC三级。
上海曙光医院对科室评价的划分思路给医院领导班子很大启发。随即，医院参考借鉴曙光医院的做法，主要以业务能力和学术水平为评价标准，对科室做分级，当中把科研作为分级评价的重要内容之一。
在此基础上，医院提出，把科室分级管理与奖金分配相关联。对于完成同等工作量的情况下，B级科室要比C级科室多拿10%的奖金，A级科室比C级科室多拿25%。在量、效相同的情况下，A、B、C科室之间形成了收入差距。同时，把科室的分级状况与科主任的聘任制度相结合，对A、B级科室科主任实行考任制，C级科室科主任实行重新竞争上岗。
1997年开始，医院试行临床医技科室分级管理，制定了第一版《广东省中医院临床医技科室分级管理条例》。时至今日，2023年第九版《广东省中医院临床医技科室分级管理条例》正在实行。医院设定每隔三年为一个周期，每个周期都对考核目标设置做相应拔高，促使了医院、以及相应学科、专科都有了质的提升。
科主任方面，每年会签订责任目标，与岗位聘用相联。员工方面，其职称评审，会把中医经典考核、电子计算机和DME考试等纳入职称晋升的必备条件。若员工的考试不通过，则不能晋升职称。
2010年起，医院还推动实施正高分级管理。
为什么要做正高分级管理？在实际工作中，医院发现，当人才专业成长到一定阶段后，特别是有些员工的职称很快上来了，年纪很轻，早已晋升为正高职称。若职称升为正高之后，人往往很容易就满足了，开始松懈了，缺乏进一步的追求向上动力，无疑对于医院、专科（学科）的发展来说，会有所堪忧。通过实行正高分级管理，鼓励获得高级职称的员工，要继续往前走。
第二个大改革：实行PI制。
临床医生天天都忙得不可开交，要腾出时间来做科研，难度很大。业界一些西医院在推动研究型医院建设的做法经验，就是把几个科研人员组成一个团队，然后选定一个科研方向做突破。若借鉴这些医院经验，组建科研创新团队，那到底如何组建？
经过不断思考与探索，医院渐渐有了思路。
一次，医院院长吕玉波出访时了解到发达国家在科研管理方面使用了PI制管理，产出了很多优秀成果。他马上联想到，医院能不能也实行PI制，来推动科技发展？
当时，国内的医学类科研单位还没有开始使用这种管理机制。中国科学院是1999年才逐步开始试行PI制，而且取得很大成功。为了借鉴PI制的管理经验，2009年，吕院长亲自带领医院管理团队专门到中国科学院大连化工研究所学习调研。
PI制，说到底就是围绕项目，进行人、财、物的资源配置，实行PI负责人的负责制，PI负责人有着充分的自主权。
这种科研管理机制，对调动科研人员的积极性，多产出成果、早产出成果，有极大的推动作用，同时是探索培养高水平科研人才的有效路径。
医院在推动PI制的落地过程中，也有另一方面的考虑。那时，医院规模扩张到一定程度，再扩张，则需要更多资金。而医院一大批年轻人才早已成长起来，人才需要平台。如何给年轻人才、特别是具有科研潜力、积极性的人才提供更好的平台？这成了倒逼医院要想方设法为人才建平台。
参观学习过后，时任分管科研工作的医院副院长卢传坚便马不停蹄，带领科研管理团队，对医院的人才和科研状况做全面剖析，提出了要建立PI制的设想和具体实施方案。
经院内反复多次论证，2010年，医院出台了科研创新团队管理办法（中医二院〔2010〕244号），这属于全国中医医院率先推行PI制。按当时医院规定，以“自愿报名、竞争遴选”确定PI；以“双向选择、任务导向”组建团队；以“成果导向、目标管理”管理考核；以“绩效挂钩、优绩优酬”改革薪酬；以“分级管理、不断提升”实现创新能力的螺旋式上升。PI团队也实施分级管理，这极大程度地激发了PI团队的创新激情和创新能力提升。团队组建的第一个建设周期（3年），按C级团队管理；从第二个建设周期开始，根据考核结果分A、B、C三级管理。连续两个周期被评为C级的团队及未达到基本运行条件的团队须解散。
为了鼓励团队开展联合攻关，医院特别制定鼓励院内协作的相关制度。假设一个团队申请到一个大项目，但需要与本院其他团队或部门携手合作，可通过院内合作协议的形式来体现双方合作研究中所产生的价值。
以成果为导向的PI制，大大调动起科研人员的积极性。近十年来，医院主持了140多项国家重点项目，包括国家科技支撑计划项目和国家自然科学基金重大项目等。国家自然科学基金项目和青年项目稳占全校立项数的1/3，另有省部级项目500多项。据粗略统计，医院的科研业绩之所以能如此优秀，其中，有相当部分的业绩都是依托PI带领的科研团队所产生。
同时，医院对实验室推行了改革。把原来的中心实验室和中药制剂实验室做了部分改制，新组建了5个团队。医院还设置公共实验室，为科研人员提供开展实验的公共服务平台。加强了实验室的设备管理，促进“统管共用、资源共享”，确保实验室的工作安全。
医院还鼓励支持有全国名中医或国医大师等全国知名的学科带头人，组建带领的团队，当团队发展到一定规模后，具备A级科室的大科，可申请成立“院中院”。未来，对于按条件成立PI团队的大科，若发展到一定程度，具备有三个主攻方向的三个PI团队，则有可能申请成立研究室，乃至研究所。
综上看来，广东省中医院在实施科技创新驱动发展战略中，首先第一步是运行机制改革，第二步是人才队伍建设。只有把人才队伍的科研素质提升上来，才能促进医院更快更好发展。而人才队伍建设，实际上就是建高原，这需要培养与引进相并举，造就一支既懂医疗又懂科研的人才队伍。
【精彩预告】
“接下来，如何造就一支既懂医疗又懂科研的人才队伍？”我们将在下期做梳理解答，详见
第三篇章：依靠科技创新驱动医院发展（之三：建高原，提高总体科研素养），敬请关注！
参考：《致中和——读懂广东省中医院的第一本书》
指导专家：吕玉波 卢传坚
编写：卢传坚 蔡桦杨 郭建文 何羿婷 张勋 肖春生 温泽淮 李慧 黄宪章 李晓彦 陈曲波 何倩伟
执行编辑：卢悦明
审核校对：庄映格
责任编辑：宋莉萍
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