今天有人咨询如何建立成本管控系统，就这个问题做一个反馈和建议:
第一，制定成本管控基本制度，明确成本管控战略和目标，基本原则，组织机构，管理职责要求，奖惩机制等，管理框架和基本程序。
基本制度，是成本管控体系的基本制度，是成本管控文化建设的基础。
第二，领导以身作则，推动成本管控制度落地，用做来启动成本文化，将成本管控的要求贯彻到日常经营之中。所有人的眼睛都在盯着领导，只有领导以身作则，带头控制成本，才能让成本制度逐步落实，变成行为和习惯，并成为文化。
第三，建立成本管控组织，负责成本管控整体工作，并赋予权责，该组织必须具备成本管控的能力和与之相匹配权责，才能推动成本管控工作。
我将富士康经管称作“成本钦差”，并作为富士康成本归零七板斧之一，是看到很多搞成本的专家多数是在从技术角度探讨成本管控，而很多时候，成本管控本质是权责利问题，是制度、机制和流程问题，是组织安排问题，是做成本管控的人没有权利管控成本，是管控成本的人没有动力和责任管控成本。
富士康经管成本管控，具备足够的权限和地位，有尚方宝剑，有生杀大权，无往不利。
第四，成本管控需要从价值链进行端到端的全价值链管控，从商业模式设计，从研发和设计端，到产品和服务的实施和提供，到售后，从现场到后台，全方位进行成本优化和改善。
成本归零思维，和第一性原理，就是打破思维桎梏，从零开始，设计成本，让成本归零。让成本可以最小，甚至共享并创造不同于传统意义的收入。
第五，成本核算，需要根据责任中心和绩效管理需求，建立成本核算体系，算清楚成本，算清楚绩效。
在粗放管理时代，成本核算并不清晰，成本责任也未必明确，反正在赚钱，也不需要管理的太细。但到了内卷时代，这种粗放方式已经满足不了企业发展需要。企业要转型，要挖掘出管理利润，就要明确责任成本，找到成本源头，找到改善的关键根因。
第六，成本分析和考核，要分析成本是否按照目标进行控制，要找到差异原因，要落实成本激励机制，鼓励及时和不断改善。
实际任何一项管控工作都离不开这几样基本要素:制度、组织、权责、流程、闭环管理、激励等。
成本管控体系也不例外，按照这个基本框架，老板支持，找对人，做对事，也简单。
你说呢？
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