任正非先生在华为一直强调：为客户服务是华为存在的唯一理由。

事实上，不只是华为，任何一个公司都应该把任正非先生的这句话记在心里，刻在墙上，并指导公司所有人的行为。只有服务好了客户公司才能活下来，才能活得好。

那么如何服务好客户呢？服务好客户的唯一方式就是提供客户需要的优质产品和服务。没有第二条路可走。这里的产品指的是广义的产品，服务指的是产品出现问题或者客户有什么疑问及时解决。

那么优质的产品从哪里来呢？需要公司研发出来。每一个公司都有自己的研发或设计部门或这样职能，不只是华为、小米、万科有研发部门，海底捞、蜜雪冰城、拼多多也有自己的研发部门，他们的职责就是不断研发出好的产品，符合市场需求，符合客户期望的产品。

向华为学习：研发项目管理的六个关键实践（华为研发项目管理方法）

那么如何研发出优质的产品呢？我们来看看华为是怎么做的。

上世纪90年代的时候，从贸易起家以后，任正非觉得光做代理总是容易被人卡脖子，于是决定将华为转型做自主研发，从华中科技大学（那个时候叫华中工学院、华中理工大学）找到郭平、郑宝用、李一男等人研发产品，那个时候的研发没有成熟的体系和套路，都是靠一些英雄人物在实践中摸索，也把产品成功做出来了，确保了华为在90年代的快速发展。

1997年任正非去美国考察以后，决定引入IBM的IPD集成产品开发体系，把个人英雄主义的开发模式变成流程、模块、系统，从此，华为的研发走上了快车道，各种产品新产品层出不穷，直到最近几年，在西方国家的恶意打压之下，华为仍然扛过来了，一个个军团开疆拓土，华为Mate60系列让我们扬眉吐气，其实这个背后的底层研发体系仍然是IPD。

华为在IBM的IPD体系上经过二十多年的实践和优化，变成了具有华为特色的IPD体系，甚至从某些角度来说，华为这个学生已经超过了老师IBM了。

华研荟今天介绍华为基于IPD的研发项目管理的六个实践，帮助大家开拓思维。

华为研发项目管理的实践1：将技术管理和项目管理分开

华为公司的研发项目管理，采取技术线和管理线分开的方法，在产品研发项目团队（PDT）中有两个非常重要的角色，一个是项目经理（LPDT，PDT经理），另一个就是系统工程师（SE）。

在研发项目中，PDT经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，类似于这个研发项目的首席执行官（把这个产品研发当做一个创业公司来看待的话），要对结果负责，对产品的商业成功负责。而SE更像是技术专家，主要是产品的技术规划、架构和实现。

向华为学习：研发项目管理的六个关键实践（华为研发项目管理方法）

华为研发项目管理的实践2：将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。针对不同的项目有不同的考核要求，比如说预研类的项目不确定性大，所以对结果的考核权重小，而开发项目的结果可预知，所以进度、质量、财务类指标是考核的重点。

同样滴，不同类型研发项目对研发人员的要求也不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”概念大部分是针对开发项目而言的，确保商业成功。

华为研发项目管理的实践3：基于PDP流程进行产品开发项目运作

华为引进IBM的IPD流程后，其中的产品开发阶段是PDP子流程，由PDT经理来进行整个流程的管理和把控。和华为原来的研发项目相比，IBM的PDP流程，概念和计划阶段比原来的流程周期长，特别重视概念阶段对产品的定义，重视各领域策略的制定，重视计划阶段对技术方案的制订，重视各领域实施方案的制定等，通过这种改变，整个产品开发项目的周期缩短了。