按语：
2023年是广东省中医院建院90周年。90年光阴，弹指一挥间。90年来，广东省中医院紧跟党走，以肩负振兴发展中医为使命，以至精至诚守护人民健康。特别是改革开放以来，在党的领导下，广东省中医院获得了前所未有的跨越式发展，藉此90周年之际，我们回首既往，凝心聚力，汲取历史智慧力量，砥砺创造更美好的未来！让我们一起怀揣着省中医院的赤子丹心，团结奋斗，逐梦新征程！
接下来，本专栏按医院工作不同板块，系统梳理有益工作经验，通过采集医院奋斗史中的艰辛故事及光辉瞬间，凝结的管理智慧及医院精神，形成系列专题文章，以此向建院90周年献礼致敬！
第一篇章：
以分配制度改革为切入点，
不断完善运行机制，促进医院发展
（之三）
确立知识的价值：按劳分配与按生产要素分配相结合
1993年，吕玉波发现医院业务量进入了增长的瓶颈期，当时的年门诊量达到180万人次左右就徘徊不前甚至略有下降。为什么？
他下去各个科室观察、谈话，调研的结论是员工确实尽力了。员工这么努力还是不能带来医院的进一步发展，这给刚出任院长、党委书记的吕玉波带来了非常大的压力，必须给全院员工一个交待，要找出真正的问题出现在哪里！
当时，由于我们的发展态势令其他医院刮目相看，纷纷来向我们学习用分配制度来调动员工的积极性。而我们的业务水平与一些有基础的医院相比还是有相当的差距，此消彼长之下，其他医院推行机制改革之后也就吸引了一大部分的病人。
能力不足，被别人超越是必然的。病人来到医院的核心需求，是解除病痛，挽救生命，因此，病人关注的重点必然是医院的诊治效果！吕玉波意识到，推动医院的可持续发展，必须解决业务能力这个卡脖子问题。提高业务能力水平的关键在于人才队伍、在于专科建设。
但是，当时医院的人才队伍状况堪忧：老一辈的人才已经年纪大，又没有把他们发挥传承作用的积极性调动起来；新一辈的人才还没有成长起来，又缺乏成就自己的主动性，人才队伍处于青黄不接的断层状态。专科布局也不合理，专科不重视发挥中医特色与优势，现代医学手段水平又低下，员工都自嘲是“卫生院水平”，不敢收治急危重复杂疑难病人，各专科对其长远发展应该如何规划、专科能力应该如何提升、专科人才队伍应该如何建设等问题缺乏思考解决的动力。
问题找到了，但如何解决？方向在哪儿？
吕玉波组织领导班子不断学习、借鉴、思考，逐步形成了解决问题的思路。医疗服务与简单劳动不一样，是高知识群体用高技术为患者提供服务，这是医院价值特点的规律。
“在目前知识、技术、管理才能等要素大多属于私人的条件下，如果我们忽视这些要素所有者的利益，而将劳动作为实现个人利益的惟一手段，则不利于调动这些要素所有者的积极性。因此，除了按劳分配制度外，生产要素按贡献分配的制度具有存在的合理性”。
医院领导班子意识到，医院的分配制度不能仅强调“量”即按劳分配，欠缺了按生产要素分配，那就无法体现医务人员的真正价值。医疗行业的特点，当时分配制度改革的指挥棒还未能完全符合医院发展的战略定位，因而不能很好地激励专科主动提升综合服务能力、鼓励员工个人主动提高能力水平，于是医院便无法更好地满足病人治疗疾病的需求。
解决问题的过程就像抽丝剥茧，得出帮助医院突破瓶颈的路径是提高医院业务能力，提高医院业务能力的关键是人才队伍建设，促进专科发展，解决这些问题的最好突破点还是进一步深化分配制度改革：按劳分配与按生产要素分配相结合。吕玉波把上述建议提交医院党委会讨论。
在医院的发展问题上，医院领导班子着眼长远可持续发展，提出“宁要基业长青的强，不要寿命不长的多”。要构建自己的核心能力和可持续发展能力，这一点，医院领导班子很坚定。因此，吕玉波的建议得到医院党委的一致同意，同时决定从学术水平、业务能力、管理能力等方面来提高医院的专科能力。
那个时候，医院在这些方面恰恰是薄弱环节。以专科的学术水平为例，科研是不可或缺的一部分。而当时的科研工作可以说是接近空白，不论是课题还是论文，都很匮乏，成果更是为零。还记得当时我们分管科研的副院长向其他医院提出希望通过参与其课题进行人才培养，但因为水平不够等原因被拒而伤心自责。
医院接下来的问题是怎样把这种理念落实为可操作的制度，把这些原则转换成具体的分配方案。于是医院密锣紧鼓组织人员到全国各地去参观学习。
当时黄春林所长带了一支队伍到上海曙光医院学习，他们对每个科室学术水平业务能力进行综合评价，分为ABC三级。上海曙光医院的这种对科室评价划分思路给了医院领导班子很大启发。
随后，我们医院还进一步把这个分级与科室奖金挂钩，实现新的分配原则——按劳取酬与按生产要素分配相结合，在原来按劳分配的基础上，把绩效分配跟科室的专科水平挂起钩来。从学术水平、业务能力、技术高低，管理能力四个方面设置标准，把科室分为ABC三个等级，三年为一个周期。在完成同等工作量的情况下，B级科室要比C级科室多拿10%的奖金，A级科室比C级科室多拿25%。在量、效相同的情况下，A、B、C科室之间形成了收入差距。
医院领导班子对ABC科室的定位非常明确：B级科室应当占大部分，代表着医院的平均水平；只有很少一部分科室能达到A级，因为A级代表的是医院的顶尖水平；至于C级，也应该占少数。
根据医院的实际情况以及对ABC的定位，当时制定的标准是，A级科室相当于国家卫生部重点专科和国家中医药管理局重点专科两个标准结合的水平；同样，B级科室相当于省卫生厅、省中医药局重点专科的水平；C级科室就是还没有达到上述标准的水平。此外，还根据医院承担的医教研任务、精神文明建设要求，增加了一些相应的指标。
同时，医院把科室的分级状况与科主任的聘任联系起来，对A、B级科室科主任实行考任制，C级科室科主任则要实行重新竞争上岗。
医院于1997年开始试行临床医技科室分级管理，经过多次意见反馈、讨论、修改、补充、完善，制定了第一版的《广东省中医院临床医技科室分级管理条例》，以后每三年为一个周期，每个周期医院都对目标设置进行拔高，引导科室为保住现有的等级或争取更高等级而不断努力提高专科水平，从而实现整个医院业务水平的不断提高。
截至2023年，医院已制定了第九版《广东省中医院临床医技科室分级管理条例》，其中部分条件还实现了质的提升，例如2019-2021年A级科室必备条件之一“临床科室必须有主持在研的省部级科研课题”、可选条件之一“单项研究成果转让800万元或累计成果转让1000万元以上”，到了2022-2024年就修订为“新增主持的国家级课题至少1项，且新增的纵向课题和横向课题经费累计300万元；或者新增主持国家级课题2项”“单项研究成果转让1000万元或累计成果转让1500万元以上”。
这种方法有效促使科主任在管理科室时，不光注重眼前工作量的目标完成情况，而且把更多的注意力投向长远的专科发展、特色形成、学术水平、能力提高以及人才队伍的构建上，更多的着力点放在研究型专科建设上。
【精彩预告】
若想了解广东省中医院的实践答案，请留意关注“以分配制度改革为切入点，不断完善运行机制，促进医院发展（之四：激励领头羊）。
参考：《致中和——读懂广东省中医院的第一本书》
指导专家：吕玉波
供稿人：张伟旋 王伟荣 赵芬
执行编辑：卢悦明
审核校对：庄映格
责任编辑：宋莉萍
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