​所有的项目都与建造或工程有关,科研项目管理制度

如果你在管理高层,你会选哪一种方法?如果上.述3种你都不满意,请说出你自己的选择。每种方法有什么优缺点?如果这位职员不能胜任会有什么结果?请讨论每一种 方法。

Falls Engineering工厂是一家位于纽约的化学和材料工程工厂,拥有2.5亿美元资金和900名职员。这个工厂拥有两条不同的产品线一工 业化学和计算机材料,这两条线由一位工厂经理管理,但指令、战略计划编制和优先级的确定都由在芝加哥的公司副总裁掌管。每个事业部都有自已的公司副总裁、项目清单、优先级表以及人员控制。化学事业部在这里已经20年了;而材料事业部,你也许会说,是这里的房客一租赁关系, 其事业部经理通过虚线向工厂经理报告,通过实线向公司副总裁报告。

​所有的项目都与建造或工程有关,科研项目管理制度

所有的项目都与建造或工程有关,但常常是为生产服务、工程和建造事业部的项目遍及整个组织,并分别由一个项目协调者负责指导。该项目协调考是一个真线职员,是临时指派的,他同时还履行他的直线职责,任命由事业部经理(向工厂经理汇报)下达,并且是出于专业技术的考虑。这些协调者拥有监督权,并被公认为具有出色的计划和谈判协商能力,他们向各自的经理报告。

基本上,一个项目可以在任何一个有项目协调者的事业部中进行。协调者划定一个大的工作范围,并交给项目工程组,由他们根据项目规模来安排计划承包人,项目工程组根据优先级别将其编入他们的设计进度汁划中,剂作图片和工作说明,并接受报价,随着60%~ 75%的设计的完成,建筑成本预算也出来了。预算和项目报告被准备好,经由工厂和芝加哥总公司审批和授杈、审批下来后,设计完成了,材料也订购好了。依据计划,项目交由工厂的两个建筑队中的一个来实施,项目协调者于是在自己的领域内安排任务的完成,并尽量减少对生产能力的干扰。此处的协调者实际扮演了项目经理的角色,他必须考虑时间、资金和绩效的限制。

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